趋势网(微博｜微信)讯：

谷歌创始人拉里・佩奇（Larry Page）和谢尔盖・布林（Sergey Brin）最近参加了科斯拉风投（Khosla Ventures）的年度 CEO 峰会，并在科斯拉本人主持的座谈会上讨论了一系列广泛的问题，比如说为什么今天的计算机仍旧很糟糕，两人超过十六年的合作伙伴关系如何，谷歌的未来是怎样，机器学习和科技将如何改变未来人类的生活。

如下为部分对话纪录：

（曾可能发生的）收购 Google

科斯拉：我讨厌在人们不需要你去介绍嘉宾的时候还不得不介绍你们是谁。我想用这样一个话题开始我们的讨论。几年前，我记得是 1997 年，拉里和谢尔盖几乎被收购了。你们俩能够和我们透露一点吗？我总是想知道是否有不同版本的故事，如果这件事确实曾经发生过的话。

谢尔盖：好的。我们当时开发了一种技术，叫做 PageRank。悲剧，不是叫 BrinRank（Page 和 Brin 是两个创始人的姓）。但是不管怎样，叫 PageRank 很可能效果更好。我们开发的这项技术，我们觉得在搜索上很有效。单就这项技术来说，还不能称之为一个真正完整的搜索引擎。当时我们只能做到页面标题的搜索，很好的标级排序。但是我们向当时的一些搜索引擎公司展示了这项技术。你们当中一些人可能还记得它们——Infoseek、Excite 和 Lycos。可能最有兴趣的是 Excite，也就是你科斯拉了。你当时是 Excite 的投资人。我们当时和这几家公司聊了一段时间。你也记得这一点。最后的结果，我记得是公司管理层对这项技术不是很感冒。但是我记得当时有我们四个人——四个斯坦福的研究生。我记得我们当时给科斯拉发了一个消息。就是一封简短的邮件，“我们真的不想卖，但是如果有 160 万美元的话，可以成交。”几分钟之后，我们收到了回复。“钱数可不小，但是好吧，我们买。”这的确是科斯拉的风格。接着，十分钟之后，斯考特（Scott）——我们四个人当中的一个——跑进来，一边笑着，表情很灿烂。原来是他假冒了一封回复邮件，那时候假冒回复邮件还不像现在这么严重。不管怎样，我们好好享受了一个大玩笑。显然收购没有实现，我们之后打造了自己的搜索引擎。

科斯拉：我记得当时我们实际上同意的交易金额是 35 万美元。

佩奇：什么？这才是典型的科斯拉。

布林：现在你想重新谈收购吗？才 35 万美元。

科斯拉：我当时很难说服 Excite 的管理层去同意收购 Google。

佩奇：我认为你说的意思是他们不太想花 160 万美元，而我们又不太想改变交易金额。

科斯拉：他们当时觉得不需要这项技术。我用这个话题作为开头，只有一个很简单的原因。有许多许多事情，可能会有一个完全不同的发展路线。我真的很欣慰他们当时没有收购，因为那样的话世界可能会是一个非常非常不同的样子。回顾过去，我觉得如果佩奇和布林真的出售了公司而不去追求他们的理想、像这样改变世界的话，那真的真的会是一个悲哀。

佩奇：这实际上是一个很有趣的故事，因为我们当时没有出售的原因是收购金额没有那么多？我真的不知道。当时我们还是研究生，吃的也是墨西哥煎饼什么的，一百万美元是一个不错的价格。我认为当时真正没有出售公司的原因是，我们与所有的互联网搜索公司都接触了，他们就是对我们所做的事情不感兴趣。显然他们不想收购这家公司，这家除了员工一无所有的公司。也就是说他们想要我们几个人，但是我们问自己，“如果这些公司都不相信搜索的未来，我们为什么还要为他们工作？”我们去这些公司不会有任何好事情发生的。所以最终我们是因为这个原因放弃出售。这些公司对搜索并不感兴趣，这也是为什么我们连拿到一百万美元都有难度的原因。我猜，在当时来说，是很大一笔钱。但是我认为，互联网搜索最终将会变得非常重要。关键是真的想要在这个领域做一些事情，这些公司看起来不会做到这一点。

短视

科斯拉：当商人接管一家公司的时候奇妙的事情就发生了，他们会关注短期的营收，缺乏长远的视野。这一点展开讨论一下不错。大多数公司都以失败告终，我说的并不仅仅是创业公司。但是如果你看一下标普 500 强公司的话，许许多多大型企业的业务正在以越来越快的速度萎缩。人们都吓到了。公司需要做些什么——无论是大公司还是小公司——来应对这些挑战？他们要如何采取不同的策略？谷歌是如何采取不同策略的？

佩奇：当我们谈论大多数公司的时候，我的确认为这些公司的领导者是很短视的。试想一下由你来负责管理埃克森石油（Exxon），你会怎么做？假设你想要这世界上最值钱的公司去做一些好的事情。很可能许多人都认为它们并没有在做好的事情——比如环境方面的考虑等等。但是如果一家公司有很大的实力——全球制造和运营、政府关系等等，以 20 年为期来看的话，它很可能会做许多不同的事情。但是如果以四年为期来考虑，这就是一个很难回答的问题了。未来四年你会去做什么？我觉得四年是一家财富 500 强企业 CEO 的平均任期长度。如果你是按季度评估的——显然，有一些压力会好，这样你就会去做点实际的，赚钱、改进业务什么的。但是我认为给领导人四年时间去做什么是非常困难的。四年时间解决大的问题是很难的。我认为如果是 20 年的话可能就非常容易了。我们的整个制度建立的方式让大公司的领导者很难施展。你正在做的事情最终随着时间的过去都没什么用，无论原因是什么——环境的、社会的或者无论什么。

科斯拉：我想请你们两位就 Google 目前的状况发表一些观点。对于 Google 来说，未来 5 到 15 年真正关键的东西是哪些？有哪些领域将会变得至关重要？

布林：我觉得如果有一些领域是至关重要的话，从某种意义上说，会是那些相当脆弱、以至于从一点就能切入的领域。有许多许多机会使用技术来影响世界，打造一家成功的企业。至少我们在试着投资那些适合我们的领域。但那意味着许多许多的赌注，只有很小一部分需要回报。从我的角度来说——负责管理 Google X——这就是我的工作，投入到一小部分机会当中，而其中每一个都会成为一个大赌注。当然你也有一个投资范围。但是我希望，在这个投资范围里，其中一些会有回报。其中一些则会与我们现存的业务有联系。如果你看一下无人驾驶汽车的话，比如说，我希望它能够真的改变全球的交通行业，降低个人自驾车需求，停车需求，交通堵塞等等。如果它能够实现这一点，我们会非常非常高兴。显然这还是一个很大的 赌 博。有许多的技术和政策风险。但是如果你愿意投入一些这样的项目，你会希望其中一些有回报。

安卓和谷歌

科斯拉：佩奇，有没有什么领域是你认为未来几年对于谷歌非常关键的？哪些是你不希望搞砸的？

佩奇：显然我们现在最感到激动的就是安卓平台。我们有传统的业务，搜索引擎等等。我认为人们感到疑惑的一点——他们会想“谷歌是什么？为什么你们这些产品都有联系？”如果你看一下搜索，会发现这一点很有趣。搜索真的是要尝试了解世界上的一切，发挥作用，帮助人们组织信息。我们说过，“Google 正在做。许多搜索查询是关于地点的，所以我们需要了解地理位置信息。许多查询是关于我们找不到的内容，所以我们做图书搜索，等等诸如此类。”谷歌在逐步地扩展搜索的范围。如果你看一下 Google Now——可能你不想问问题，可能你想在提问之前就有了答案。那样会更好。起初谷歌有“手气不错”按钮，设计意图在于——你应该能够跳过搜索结果，直接得到答案。不幸的是，这个产品并没有起到很好的效果，计算机仍旧很糟糕。用户被弄得一团糟。你在触屏手机上滚动，试图寻找你想要的东西。你坐在车里，你没办法使用手机——科技产品还没有真的发挥作用。我认为人们从电脑中获取的知识，与花在上面的总时间相比，还非常不匹配。我认为我们的工作就是要解决这个问题，我们所做的大部分事情都能够解决这个语境下的问题。

科斯拉：除了这些之外，我注意到你非常感兴趣的两个领域是机器学习和人工智能，过去是用这样两个叫法。但是过去从来没有实现它们的潜能，或者说是预计存在的潜能。作为一种技术来看，你认为未来前景怎样？作为一种应用角色，前景又是怎样？

布林：在机器学习领域，我们已经有几项工作在进行中。比如人类大脑计划，就是专注在机器学习领域。能够接受输入，比如图像信息。实际上我们已经在无人驾驶汽车里应用了这项技术。很有帮助。对其他一些 Google 服务也有助益。还有更普遍的智能技术，比如收购的 DeepMind 公司，理论上讲，我们希望有一天能够实现完全具有思考能力的人工智能。显然计算机科学家几十年来号称能够实现这一点，但是还没有做到。我认为现在就做出预测有点愚蠢。但是我们的确有许多论证依据，支撑创造智慧物体的观点。因此你可以假设有一天，我们能够让机器推理、思考并且做一些比我们做得更好的事情。

无人汽车

科斯拉：从本质上我认为人类正在从劳动力和资本经济时代（economy of labor and capital）进入创意时代（economy of ideas）。大部分经济学家还没有捕捉到这个变革趋势。创意正在成为经济增长中很大的一部分比例，这里我就不深入讲了。我们回到谷歌，我们刚刚说到了无人驾驶汽车。我喜欢汽车，就我读到的数据来看，一辆车每个月的租用成本是 300 美元，雇佣一个司机一天的成本是 300 美元。而一辆无人驾驶汽车能够把成本减少 97%，可能要比自己养一辆车还便宜。这一点会彻底地改变经济环境。但是传统汽车厂商不会允许汽车数量有这么大规模的减少的。

佩奇：这要看他们是用五年的时限还是 20 年的时限来看待这件事。

布林：同样取决于他们是否是生产无人汽车的公司。任何一家公司都会很高兴的，只要是他们生产这些汽车就可以。

科斯拉：你认为谷歌是否有进入汽车制造业务的潜在可能？我不是要你们宣布这项业务，但是可以猜测一下未来 10 年你们的计划。

布林：我们对于正在打造的技术非常激动，但是目前仍旧处于早期阶段。我想未来的话，最终将会有多家合作伙伴和公司与我们合作——其中一些可能是制造业的，一些则可能是服务提供商。这些都是猜测。现在我们努力完善基本层面，让这项技术发挥得更好。但是理想的无人驾驶汽车并不是我们现在试验中的样子，也就是我们将凌志和普瑞斯改 装的那些。没有方向盘和踏板是很棒的；可能座位朝向是面对的，诸如此类。我不能肯定传统的汽车设计对于无人驾驶汽车来说时候是合适的。

专注

科斯拉：我来问问佩奇。作为 Google 的 CEO，许多有董事会席位的人都不断在说，专注在更少的事情上面。自动驾驶汽车是一个。你在医疗行业也有一些举动。你是否决定要做哪些事，不去做哪些事了吗？

佩奇：最近几年我也在思考这件事。我认为如果你是一家大公司而只做五件事，这听起来太愚蠢了。我认为对于员工也不好。因为你有三万名员工，他们都做同样的事情，不是很激动人心。所以我想的是，理想状况下，一家公司应该根据公司人数按比例增加所从事的业务数量。据我所知，这一点还从未实现过。我曾经和史蒂夫・乔布斯有过这样的辩论，他当时说“你们谷歌做的事情太多了。”我回答说“是这样。”不过从某种层面来说，他是对的。不过我最近得出的答案是，如果你做得事情是互相高度关联的，那么会有一些复杂度的限制。最终都会放大到 CEO 那里，因为你的业务是有相互关系的。在一些时候，你需要整合。我们内部的许多事情都是这样的。用户体验需要一致。你需要让用户感到在使用谷歌，而不是其他公司的产品。所以我认为这里有一个限度问题，我们要仔细考虑清楚。谷歌无人驾驶汽车给人的感受是——布林可以做这件事，而我不需要和他沟通。我喜欢和他聊天，但是无人驾驶汽车我不需要和他沟通，因为对于我们其他的业务没有任何影响。尽管这个项目的确动用了我们在地图和其他领域的一些优秀的工程师。当然了，他们被调到那个项目上，但这是一个可控制的流程。我不需要和这些工程师谈。我认为业务内容比较接近的公司要想清楚，“要知道如何去做一些已经和现有非常类似的业务”。这一点也给管理层带来了重担。如果你做了一个稍微不那么相关的业务，你实际上就能处理更多的事情。

布林：对于 Google X 来说，我定下了一系列规则，就设计上来说，要尽量远离 Google。比如我们关注的原子而不是比特。我们做的事情的确也涉及到许多软件问题，但是关键组件始终是与软件无关的，比如很显然的，汽车，尽管他们也有许多软件在里面。

佩奇：还有气球。

布林：气球也是。谷歌气球项目，我们用高海拔气球提供互联网接入，使用风力供电，风能涡轮机。这些都是很实物的，而且需要设计。实际上自从我开始专注在 Google X 以后，我已经把一些项目挪走了，都是看起来和 Google 的核心精神更符合的项目。

佩奇：我刚刚还想说，对于创业公司，可能你需要把一件事做到很好，否则你没有可能做其他事情。但是对于大公司来说，这一点有些不同。

分歧与合作

科斯拉：我们给观众一些提问的机会如何？

观众一：你们好，我叫维克（Vivek）。创始人对于打造一家公司来说是非常重要的，你们在一起合作了 15 年。在过去 15 年里，你们是否在一些事情上有本质的分歧？你们是如何解决的？

布林：我们从何说起呢？我们始终存在分歧。

科斯拉：不是本质上的。

布林：不、不，我们真的有分歧。我认为如果你认识一个人很长时间的话——我们已经在一起合作太久了，我们对这种合作关系很投入。你不会被一点小事所动摇。我们都经历过。还有就是通常我们的想法会惊人的相近，有时候会吓到周围的人。

佩奇：还有就是我们足够清楚，当发生分歧的时候——也就是你做出许多不那么显而易见的决策。也就是在发生分歧的时候，很可能是下一步如何做不十分确定。