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（图片来自新浪科技）

他是个微博控

“我这台2600mAh超大容量电池版本Ascend P1 XL真是很给力啊！无论我每天从一大早开始就如何疯狂地使用，晚上1-2点钟睡觉前手机都还有电，从来不用担心手机没有电了！近期已经可以销售发货了，明天我再催促中国区及电商销售团队加快上市。”在余承东的微博上类似这样直接宣传华为产品的内容有很多，他还会很热心地和粉丝互动，探讨华为产品存在的问题，不乏自我批评，姿态很低。看得出他是个十足的微博控，粉丝超过70万，即使加班午夜回家，也不忘发发微博。作为华为(微博)高级副总裁、华为终端公司董事长，余的这种态度在企业内部曾引发了不少议论。毕竟，这和过去低调的华为风格大为不同。很多人问余承东为何经常夜里还发微博，“其实发微博是在思考问题，也是为了宣传”。余把发微博当做兼职，如同工作一样每天睡觉前和粉丝对话，宣传华为。他甚至想内部所有的员工都能像他一样，在一切可能的情况下去推销华为手机，包括亲人之间，微博之上。最近一年，一些华为高管也纷纷在微博上亮相，有时还会主动约见媒体，这种做法在公司内部也毁誉参半。过去，对于媒体的采访要求，华为的态度常常是拒绝，甚至是“躲”。但现在，华为正在改变，至少余所掌舵的华为终端，是这样的。

无论是在北京、上海等地新开品牌形象店，还是发动员工开微博，多宣传，目的都一样，那就是学习如何更直接地面对市场，“把自己真实亲切的一面展现给消费者”。他要改变过去的做法，学习互联网公司，主动倾听最终消费者，接触客户。“因为华为有十几万员工，如果每个人都是推销员、营销员的话，那会很厉害。” 不过现状却是，很多华为人不习惯这样做，甚至自己都不用华为的手机，而对手三星的员工从上到下都是用三星手机。这无关乎品质，更源于思维惯性，余说，许多员工还停留在华为做“白牌”手机的历史传统中。华为在中国的品牌知名度仅32%，在西班牙25%，在委内瑞拉印尼等少数国家超过70%。今天华为开始做好的产品，做优秀的产品，产品体验越来越好，质量越来越好，竞争越来越强，但是华为还不会宣传。在消费者品牌战略、品牌定位和品牌架构这些还没有搞清楚并达成共识的情况之下，零星离散地去做产品层面的广告宣传，容易迷失方向。比如Ascend P1智性感产品广告做出来甚至让人觉得不知所云，广告预期实在不理想，“但我们已经行动起来，正在强化面向最终消费者体验和时尚品位的设计理念提升，以及面向消费者情感打动的温暖贴心的精品品牌建设！”转变思维、不断学习是余承东这一年来一直在做的事。

他不愿做米缸里的老鼠

华为(微博)以前做手机终端，都是运营商定制，不跟消费者直接打交道，而现在华为开始做B2C业务，一年发货1.5亿支终端，这在全球都是少见的，但是没有人知道华为的品牌。就像富士康给苹果代工，人们看到的都是苹果。在品牌宣传方面，华为和苹果、三星(微博)有很大的差距。“以前是因为我们没有做中高端产品，我们做的是低端的。数据卡、家庭网是没有牌子的，但这实际上是一种浪费。”华为预计今年的发货量可能有2亿支，把往年的数字累计起来，这个市场庞大而惊人。比如在英国，华为的累计存量3000万，英国是只有几千万人口的国家，华为却拥有3000万的用户。如果3000万用户都用过华为产品，即意味着广告要覆盖3000万人，3000万人口不仅看过华为，知道华为，还用过华为的产品，有过良好的体验。“本来可以达到3亿英镑的效果，却没有达到，非常浪费。”思维不懂得转变，眼光不够长远，这就好像米缸里的老鼠，长期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度越来越低，最后永远跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。“如果我们再继续下去，就死掉了，所以我们现在必须跳出来。”余承东说。 “当初我们的产品，像数据卡是华为发明的，本来是可以形成很好的品牌溢价，但是没有打华为品牌，后来就变成白牌了，没有形成品牌溢价。”自己发明的产品，被拿过去让其他人来做，如果再引入中国其他厂商进来搞低价残杀，华为的利润就会被无情地侵占掉，而从此进入到了一个没有利润的时代。因此，余今年开始下决心，要做华为自己的品牌。“我举个例子，我们的产品里面，我们的手机摄像头，用的是800万像素的(BSI，背照式)，别人的800万和我们的800万完全是两个档次，其他厂家不会用这么昂贵的摄像头，技术不一样，但是我们从来没有把它宣传出来。”再比如说华为的手机里面，打电话有双MIC降噪，国产机都没有。比如屏幕，都是全结合的屏，中间没有缝隙，透光度好，但华为都没有把它宣传出来。“因为我们不会宣传，我们也不擅长宣传。”

余说他们缺乏互联网企业宣传的本事。因为现在越来越多的人习惯用电商买东西。他要让员工改变观念，要主动地用华为的产品，宣传华为的产品。“以前做低端产品，员工不愿意用，现在做中高端产品了，员工要用起来。”他给集团客户接待部的同事送了130多台手机，有红色的。但即使是红色，余也要揣摩哪种红消费者最喜欢，于是他到奢侈品商店去看，看中了爱马仕红，回来后做了这种红色的手机，做了几千个人样本量的市场调查，这种爱马仕红的得分远远高于其他红色。

其实，他也是属于最早用iPhone手机的那拨人，连短信都转发不了，中文都不能输入。他竟然买了几十台iPhone2G手机送给亲戚朋友，还感受到这个有前途。“我接受新事物比较快，但一些华为员工的思维还在落后的时代。这些员工接受新事物的速度很慢。他们还用功能手机的时候，我们已经用智能手机了，用苹果手机了。等我们用Android的时候，他们还在用苹果，墨守成规，不是很有创新和敢于尝试的精神，慢了一拍。”

他要求员工到店里去站店，当促销员。他自己到欧洲去见客户，一有空也跑到店里去，跟店员聊，跟顾客聊，了解他们最关注什么。他说闭门造车地去做规划，不面对消费者，根本不知道他们想要什么，孤芳自赏是没用的。意识要转变，脑子要转变，“我现在最困难的是，我们有上万员工，不能整天开会讲道理。意识的改变需要时间，要洗脑。我们有非常好的技术，用非常好的材质，但是消费者并没有感觉有多么好。” 改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。一张白纸好作画，一旦有习惯定式的思维就不好作画。“我们的员工素质非常好，整个公司实力也比较强，技术积累也很深厚，各方面都不错，但是需要的是改变思维习惯和思维模式，这个转变一旦完成了以后，我们的爆发力将会非常强。”

天不下雨该怎么接水

每次突破传统都有压力。“我们过去做无线产品，刚开始时也是这样，奖金都发不了，很困难。我刚调往欧洲时，正赶上金融危机，项目全都取消，大家说天不下雨，举着盆也接不到水，没有办法。一下子业务全面萎缩，压力非常大。

” 2008年，他到欧洲，交接工作和熟悉业务，到2009年第四季度才开始摸到门道，2010年的时候，我们一年突破的项目数量，超过过去所有年度总和的几倍。

他认为华为一定要变，别人说不可能的、瞎扯淡的事情，他要超越，做大家认为不可能做到的事情。要靠自己辛勤的汗水和智慧，“但只有汗水，只有努力是没用的，别人比你更拼命，更努力，那有什么用？所以还要有战略思维，要有自己的谋略和策略，要有清晰的战略方向，强大的执行力作为基础才可以，在这一点上我们要逐步来。”

但转变是必要的，也是困难的，这等于要重塑体系。

余承东笑着说，在这家以电信设备起家的公司里，很多人思想保守，接受新事物速度总是慢半拍，缺少敢于尝试的精神。

而他认为改变这种惯性的方法是学习互联网，这一点也得到华为终端手机产品线总裁何刚的认可，“一款手机物料的准备一般需要3-4个月，要找到库存的平衡点。互联网企业做手机优势之一就是库存小，最值得学习的范本是苹果，产品上市前就订货了，坚持精品，所以消费者期待产品，形成饥渴营销。”

然而关于产品周期，关于定价的战略，目前还都很难得出最优方案。在智能手机企业风起云涌的当下， 在从产品导向型转向市场导向型的过程中，到底机海战略如诺基亚和经典机型战略、考验用户忠诚度如苹果手机一年一款，哪一种更具有优势？ “最理想的当然是一年一款，一款机型卖到500万-1000万台。”何刚说，P1的研发周期用了近1年，这是华为第一款真正意义的旗舰产品，随着技术的积累，未来高端智能机的研发周期8个月是合适的时间。”

另一难题在于定价。定价首先基于成本、市场竞争、产品定位等因素，难点在对市场和消费者的理解和把握，中国市场比较特殊，中国人很在乎别人怎么看自己，一部分人不怕贵就怕不贵，还有一部分人希望自己的手机物超所值。

余承东常常和同事说，设计产品的时候，千万不要做“鸡肋”，做出来的东西用之不好用，弃之又可惜。现在不是稀缺经济时代，而是过剩时代、高度竞争时代。消费者有更多的选择，你又做得不够好，你80分，别人99分，消费者当然会选择99分的那个。余还说在手机这个行业中，只有少数厂家能活下来，他觉得华为会在里面，因为华为有自己的优势。有20多年通讯技术的积累，有国际化、全球化的视野，有开放思维的优势，像工业设计，他们有全球顶级的设计师，明年的产品出来会有惊艳的感觉。他们有大系统方面、软件上、架构上、芯片上的优势。20多年的通讯积累，让我们的手机跟网络结合更高效，运行更省电，上网速度更快，通讯速度更快，更省流量等等，这些都是他们能做的。他们有亚洲厂商的硬件优势，又有强大的软件架构能力。

但华为专利费远远高于国内其他厂家。还有人工费用，所以华为成本较高。“我觉得能不能有毅力、有决心、有良心地坚持到这一天很重要，我们现在就要比毅力。第一，我们要活下来；第二，我们要坚持好的品质，好的体验，好的质量，好的服务。持续下去，慢慢品牌就构筑起来了。”