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从酷讯到唱吧，二次创业的陈华，如何不到两年做出一款用户过亿的产品?我总结陈华的几点经验是：

一、在创业方向上，CEO就应该是独断专行的。

二、 创业公司必须专注，解决用户实际需求+创新的产品模式=有生命力的产品。

三、创业初期为了在激烈的竞争中活下来，只做竞争对手有可能搞死唱吧的东西

四、创业者需要寻求更有耐心的资本。

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杨姣是中国音乐学院研二学生，2012年6月，她在学校寝室呆得无聊的时候，下载了唱吧——一款新推出的、手机上使用的K歌软件。她没有想到，“一个手机上的虚拟世界，居然让我得到这么多人的喜欢。”

两年过去了，她在唱吧拥有180多万名粉丝，已经有过10多次上央视演出的经验，也和羽泉在首都体育馆现场合唱。这位父亲是长途汽车司机、母亲是家庭主妇的女孩，因为一次偶然，生活有了改变。

根据唱吧提供的数据，目前拥有1.4亿名用户，月活跃用户三千多万。这款基于K歌这一细分领域的兴趣社交App，出自唱歌跑调的陈华。

这是陈华的第二次创业。2011年，他意识到如果再不出来创业，就会错过这一波移动互联网浪潮，于是辞去在阿里巴巴的职位。陈华曾经做过酷讯——2006年颇受业界关注的创业项目，再次创业的时候很快拿到200万美元融资，他一开始做电商导购方向的项目，大概有一年时间折腾了四五个产品，但是PC端获取用户成本太高，做起来太累，不好玩，产品也没有自我传播能力。

工程师周桂鑫感到了陈华压力很大，此前陈华一直跟他们写代码，能在电脑前一坐就是一整天。当时陈华坐不住了，天天外出，后来他才知道陈华是在外面和人探讨创业方向。从2011年11月到2012年1月，这个创业团队未正经干活，每周开会讨论方向。他们列举了一些标准：市场容量多大、竞争对手有多少、产品上能不能想到创新的点、能不能赚到钱、能不能做到自我传播等等，按照这些标准筛选方向，五六次后，K歌方向还在上面，陈华就觉得有希望了：这个竞争市场是蓝海，容量怎么算也有上亿用户，赚钱的想象空间也是有的，也具有天生的自我传播能力，市面上虽然有K歌工具，可产品做得不行，没有互动性。

当时团队11人，除了陈华以外，其他10个人并不完全认同K歌方向。周桂鑫属于反对派里不说话的一员，用沉默表示反对。陈华坚持自己的意见，周桂鑫当时的想法是，他说得有道理，但没有打在心坎上。陈华行使了CEO的权力，拍板做唱吧。“我一直挺佩服tony(陈华英文名)的，他一般说什么我基本是顺从的。”周桂鑫说。

2012年5月31日，唱吧正式在App store发布。一上线，团队就服气了。原本陈华期望值是一个月能圈几十万用户就不错了，但当天就冲到10万用户，服务器直接挂了。因为他们优先做客户端，服务器架构做得很简单。技术团队加班，熬到凌晨三四点钟，改了服务器架构。6月7日，唱吧用户突破100万。陈华说：“熬了一年多，团队挺辛苦的，一直没碰到这么好的产品，有点像黑暗之后看到了光明。

酷讯联合创始人、现梅花天使创投创始合伙人吴世春和陈华相识11年。为了解决买不到火车 票的难题，陈华做了火车 票搜索网站，吴世春发现商机，因此两人共同成立酷讯，陈华担任CEO，吴世春担任COO。当时酷讯也是创业者中的一面旗帜。酷讯被他们定位于生活搜索，要覆盖生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅游等等，最多的时候业务分为10个方向，分为10个小团队来做事。团队快速膨胀，而陈华在此前不过是微软的工程师，他缺乏管理经验。

经过盲目的扩张之后，他们考虑收缩战线做旅游搜索，投资方认为这是大事往小里做，而这两名创始人希望是将“生活搜索”大的概念落实到更垂直细分的领域。双方发生分歧，投资方在董事会上占多数席位，按照游戏规则，陈华和吴世春出局，公司被卖掉。吴世春说：“当时我们还是不成熟，在管理上、创业节奏的把握上都出了一些问题。”

后来反思酷讯的问题，陈华意识到最大的问题就是不专注，因为不专注耽误了很多时间、浪费了很多精力。在做唱吧的时候，他吸取了这个教训：“好的产品，最重要的是解决用户最在乎的需求，对唱吧用户，最在乎的需求是唱歌好听，有足够多的人追捧他(她)。所以我们要考虑的是，曲库量怎么做到更大，声音质量怎么做得更好，唱歌玩法有没有更好玩的等等。”

吴世春现在是梅花天使创投的创始合伙人，是唱吧的天使投资人，而陈华现在也是梅花的LP。他们俩办公室就在相邻两幢楼，常见面吃饭聊天。我问吴世春，你为何愿意和陈华一起合作?他回答：“我们一直保持私下的朋友关系，互相认为是值得一起做事、做朋友的人。”

他认为唱吧的团队执行力很强，第一个版本的唱吧，只花了两个月，迭代速度也很快，两周一个版本，快时一周一个版本，“雷军说的专注、极致、口碑、快，唱吧基本做到了。”

到2012年8月，唱吧用户突破1000万，陈华决定，由公司给每人一笔固定的报销额度，让员工们自由组团去欧洲、东南亚、日韩等地旅游。他希望能够让团队分享快乐。

像这种快速蹿红的产品，可谓互联网的“现象级”产品，一时风行于用户当中，迅速积累千万用户。但是，很多现象级产品后继乏力，难以持久。陈华和其他创业者探讨过这个问题：“产品都是用创新的产品形态、用户没见过的玩法，把用户一下子吸引过来，有的新是从来没有见过的新产品，是产品经理创造出来的需求，玩一玩，但不解决任何实际问题，用户慢慢就厌烦了。唱吧是把传统KTV的东西搬到手机上来，在手机这个生态圈里很新，在用户的现实生活中却有实在的价值。唱吧为什么能够持续，或者说那些所有能活下来的产品，最重要的是解决实实在在、客观存在的需求。”在他的公式里，实在的需求+酷炫的功能=有生命力的产品。

他认为，唱吧的生命力来自三个点：第一个是KTV工具，将传统的KTV功能搬到手机上，甚至更好用，使得源源不断有用户进来;第二个是提供激励性规则，引导用户想法设法按照规则做事，使得产品具有内在的传播理念，不需要花钱就传播出去;第三个是社交因素，在唱吧人与人之间能够因为兴趣建立联系，能够找到共同喜欢某个明星的朋友。他也意识到，唱吧在聊天功能上比较弱，粉丝群体都通过其他即时通讯工具来联络，陈华告诉我，唱吧很快会上线群组聊天，把用户拉回来。

继唱吧之后，人人网推出了人人爱唱，小米的米吧改成了唱歌的，YY也出了一款唱歌产品，新浪推出新浪好声音，以及爱唱，之前的K歌达人、天籁K歌等K歌工具，也在转型，增加了社交功能。陈华必须跑得更快，不要被人超过，搞死自己，这是创业者首先面对的命题：活下来，不要被打死了。他采取的策略是：“只做竞争对手有可能搞死唱吧的东西，而不是用户想要的东西。”

竞争对手有可能搞死唱吧的东西，是新玩法;用户想要的东西是，更好的注册流程、私信功能等等。当时的唱吧也有很多地方使用起来不方便，让用户不爽。陈华站在竞争对手的角度设想，要搞死唱吧，肯定不是做个新软件把唱吧缺失的功能补全了就搞死了，肯定是做创新、做出新玩法搞死唱吧。

当时的唱吧老出现闪退的问题。用上一二十次就闪退得厉害，用户就骂唱吧，可是唱吧根本没人去解决闪退的问题，这个团队所有的精力都用在做新功能上。在陈华看来，这是没办法的事，必须先保证生存。

大家都在比拼创新速度，唱吧推出合唱功能，有竞争对手在三天后也上线了相似的功能。开发是有周期的，一两个月是少不了的。这说明，点子是相似的，就看谁的速度更快,唱吧提前了两个月想到了这个问题,并比竞争对手提前做出来了。

在这场竞争中，人人网的人人爱唱死掉了，YY的也死掉了，新浪好声音死掉了。越大的公司死得越快，因为他发现这个生意没法抢过来就算了，慢慢中止资源投入。创业公司可能因为整个团队、所有资源都压在这个生意上，暂时没法转型，只能先撑着。

到2012年底，用户4000万——这是一个陈华认为能给人带来心理安全的数字。陈华说：“我们的努力能占到60%，40%归于运气，这个产品提前一年就没戏了，退后一年也没戏了。2012年，是微信增长最快的一年，小米在2012年卖得最火，陌陌也是在2012年增长最快。那一年是移动互联网真正的爆发。”

“唱吧在合适的时间做了一件合适的事。很多人买了一款智能手机，首先找的是娱乐应用，而唱吧是一款好的娱乐应用。2012年，新浪微博也非常方便做口碑传播的平台，过后微博的声势就小了很多。”

我问陈华，你怎么判断哪些创新的功能是用户需要的?陈华回答：“这就靠我们的团队，靠产品技术积累下的经验。我只能说，团队不可复制。”

作为CEO，他每天都要做出很多判断，产品的、运营的、招聘的……现在，团队很多人也在分摊决策的压力，“现在我时间相对宽裕，很多责任卸下来，让下面的人负责，具体事情我能不管就不管，宁可做得慢一点也懒得管,让团队有机会成长起来。这能让我静下心来想想问题，做大的战略判断。

“每个人承担责任，这个活就是你的活，不要来问我这怎么做，你告诉我你想怎么做。这样的话，我的精力就好很多。每一个人他自己是有判断的，他自己会帮我去想办法，到我这里来，只是我来做一个选择或者一个判断的事情，而不是说到我这里来让我去想办法，那就完蛋了，对吧?”

他的想法很多，一会就冒出一个，大家也会直接告诉他，这个不做。尤其是产品组的人，跟他直接PK的次数最多。陈华有次在会上说，他说有这样的产品组帮他挡一挡，有利于产品发展的，因为他自己想做的事情太多，但移动互联网的产品不易太复杂，越简单越好。

今日头条创始人兼CEO张一鸣是陈华在酷讯招的第一位工程师，后来担任酷讯技术总监。他说：“陈华比我大五岁，当时更多是技术产品型CEO，在技术和产品上比较强，但在管理上没有什么特别的方法，关注技术、产品，对人的关注还是少一点。”

最近每年，张一鸣和陈华见几次面，他意识到陈华的变化：“他能更好地认识自己了，以前他会马上说这个行、那个不行，现在他比以前更沉得住气了。”

吴世春记得，在酷讯的时候，性格比较急躁，一次记者采访他，提的问题激怒了他，他就直接要记者出去，说：“我不喜欢你。”现在就不会发生这样的情况了，陈华会记得员工的生日，员工遇到困难，也会送上自己的关心，这是他以前没做到的。

现在陈华更谨慎地控制团队，原来酷讯一下子就扩张到200人，人员增长速度太快，失去了控制。现在唱吧发展两年了，用户过亿，还能将团队控制在60多人。“你把事情想清楚，每个人安排到位，就不会觉得人手少。”

他鼓励面对面沟通，宁可多走两步路，尽量减少例行会议、减少邮件、减少IM来提升沟通效率。“我觉得要保持高效的沟通，需要扁平化，只有两层结构，VP、总监下就是普通员工。这是我还在实验的事，不见得是正确的。最核心的，还是要专注，整个公司专注，管理就很清晰，越分散越不清晰。”

他反思酷讯时期的管理问题，那时候更像吹一个泡泡，最大的问题还是不专注。“今天唱吧是很纯粹的小团队，管理很简单，不就一个产品吗?大家感觉更舒服一些，节奏控制得比较好，比较早地去思考收入问题，控制开销，知道自己什么时候能赚多少钱，一步一步往前走，扎得比较稳。”

他觉得在酷讯的自己，早期太自信，后期对自己太不自信。“我不懂管理就该去学，而不是让别人来管这家公司。现在就要保持在一个平衡的度，我要对自己足够自信，相信我能把事情做好，任何一个人不见得比我做得更好。同时，我也就在这家公司做得很好，做别的公司未必就会好。既自信，又不要太过自信。”

周桂鑫认同陈华的努力。陈华一开始和大家一起写代码，做商业推广的时候，天天打电话做推广。“我认真干活，是因为tony他带好了这个头，他很努力，咱们也没有理由不努力。”他觉得“团队该干什么就干什么，没有什么勾心斗角的事，陈华要求高，招来的人靠谱。我觉得这个团队，做什么都好，没有什么踏不平的。”

2012年是突出重围，2013年是解决服务器稳定性问题、补全用户需要的功能，2014年陈华考虑的就是跳出唱吧，看能不能做更多的事。思考如何将唱吧的用户变现，除了通常的会员付费购买礼物等功能以外，他还推出了“唱吧小飞侠”，考虑做游戏分发渠道。

在酷讯，他犯下的错误是对盈利的需求没有那么迫切，当2008年经济危机来了的时候，酷讯月收入才几百万元，根本不够应对强大的资金压力。“当时我太年轻，可能换有经验的CEO就能赚大钱了。”

在和资本方的博弈中，陈华退场。对他来说，第一次创业是被动的，在微软干得很开心，业余时间做个玩具，结果玩具火了，大家都说该创业做公司，这样才出来。离开酷讯加入阿里巴巴后，他就在思考一个问题，酷讯留下了遗憾，如果自己一直留在大公司的话，可能就彻底地证明自己是一个失败者。

唱吧的公司在三元桥，是非常普通的三间办公室。在我采访唱吧员工的会议室，墙壁上甚至还看得到前一家公司搬走撕掉海报、招贴的痕迹，唱吧还没来得及装修。唱吧运营总监杨帆开玩笑说，以前有记者来采访唱吧，以为进了一家快递公司。

我到唱吧办公室的时候，唱吧刚刚换了一批新椅子，以前他们捡前一家公司搬走留下的桌椅用。

因为吃过资本的亏，陈华非常注重公司运营成本，他也影响了自己的员工们。唱吧副总裁徐薇会谨慎计算成本，追求性价比更高的渠道，如果成本超过底线，就放弃该渠道。她不断优胜劣汰，“我们没有使劲砸钱，没乱花钱。做微博营销也要看下载量、看转化效果的，优质的就投，不优质的第二天就下线。”

徐薇原是酷讯的员工，陈华再次创业之后，找到她。最初做最淘网的时候，正是蘑菇街、美丽说最火爆的时候。在徐薇眼里，陈华就是典型的技术男，很爱钻研产品和技术，缺点是固执，他认可的东西他就是对的，想办法要做的，他不认可的要说服他，必须拿出一些东西来证明，他还是会听进去的。当时邀请徐薇加入创业团队的，不只是陈华。但徐薇还是选择了他：“他在技术产品上有把控力，移动互联网还是产品优先，才能抓住用户。我看好他这一点。”以前有过合作经历，在沟通上不需要再磨合，也是徐薇选择他的重要原因。在她看来，唱吧的发展，没有再像酷讯那样快速膨胀，一直是稳步发展。陈华也特别相信团队，愿意分享成果。

他小心地避免在酷讯犯的错误：不要让VC在董事会占过多的比例，占有控制权;以及，寻找能够长期支持公司的资本。“给他投了钱的蓝驰创投(A轮)、红杉(B轮)也是比较有耐心的。”吴世春说。他意识到陈华的变化，以前觉得两三小时拿下融资是值得夸耀的事，现在更注重融资的条款，对方是否适合你，不仅要拿到钱，而且要拿到适合你的钱。

陈华觉得现今的任务，产品的改进依旧是最重要的，这个生态环境是产品为王，不是说今天有了这个用户量就不用担心了，产品停滞了，用户可能会流失。其次，要找到更大规模的收入，去支撑未来公司的发展。

我问陈华，如果面对巨头的竞争，你该怎么办?他说：“首先你在账上必须有钱，账上没钱你生存都有问题，还得跟大公司打仗，那就完了。融资的目标是让我觉得心安，而不是拿来烧的。资本上保证自己是安全的，心理上不害怕竞争对手，技术上要实实在在比任何一个人做得更好。”