趋势网(微博)讯：在一年半前，美团创始人王兴在接受《福布斯》中文版的访问时，控制和调整还是公司的主旋律。当时，美团一个月的交易额为3.7亿元，份额为21%，排名第二的窝窝团为2.5亿元，份额为14%，这表明当时行业仍然很分散，美团的领先优势也不太明显。

在刚刚过去的12月份，美团在枣庄的交易额已经突破了1,000 万元，而在两个月前，这个数字还只有500万元。更重要的是，在短短一年内，枣庄业务已经接近盈亏平衡。郑将这一成绩归功于美团的规模优势，以及消费者对团购消费模式的越来越认可。

在整个2012年，美团一个新的城市都没有进入。受到资本市场对中国概念股信心下降的影响，以及团购领域的恶性竞争(在顶峰期的2011年，中国一共拥有超过5,000家的团购网站)，中国团购网站在这一年陷入了低谷，一半以上的网站倒闭。

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但美团的内生式增长并没有停止，因为王兴在之前的泡沫膨胀期一直坚持有节制地扩张，因此，当竞争对手们纷纷陷入困境时，美团却有充足的资源和空间可以充分利用这一机会。

比如，在危机爆发前，美团的员工人数只有同等交易额规模的公司的一半左右(因此不用像其他网站那样大规模裁员，给员工士气造成糟糕的打击)，而且它没有像一些公司那样，为追求较高的毛利率和规模扩张，而转向需要线下物流的实物团购领域。

“这段时间我听到的最让我感到欣慰的事情之一，是我认识的一家团购网站的新CEO 上任后，所做的第一个重大决策，就是将前任留下的几百辆电动自行车处理掉，它们曾经是这家网站在实物商品团购领域雄心勃勃扩张计划的标志。”王兴回忆道。

实际上，一伺行业整体回暖(从2013年开始，这种趋势出现了)，美团又重新启动了外延式的扩张。2013年，美团开展业务的城市增加了16个，总数达到近200个，在所有团购网站中领先，这和其他因素一道，帮助美团牢牢确立了中国团购之王的地位。

根据第三方的团购监测网站团800 的数据，11月份美团交易额为17 亿元，排名第二的大众点评为10 亿元，两家公司分别占有45% 和26% 的份额，而一年前这个数据分别为29.4% 和18.7%，2013 年前11 个月美团和点评分别占41.6% 和23%。

和大多数成功创业者一样，王兴非常擅于抓住一个简单的商业模式，并将其潜力发挥到极致。这一点让他和其他几千名团购创业者区别开来。这位中学时被保送到清华大学电子工程系后又以全额奖学金赴美继续攻读电子工程(但他博士肄业便急着回国创业了)的创业者，自称非常坚信市场自身的力量。

体现在美团的创业史中，这种信念表现为：如果团购对商户和消费者都是有价值的，那么迟早会被接受和赋予相应的价值，而不用管资本市场、媒体和其他从业者如何看，只需坚持自己的节奏。

王兴说，在过去这些年，通过对他所尊崇的亚马逊公司的研究，他意识到要想创业之路能走得更远，就必须在看待事物的维度上做出改变。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行动，并验证一个想法。”他说。

他认为美团过去一年多快速的增长，正是对团购价值的验证。“中国网民有6 亿，很多都有网上消费需求，而线下吃喝玩乐总体呈现供过于求，一旦两边打通，好比干柴烈火，很快就爆发了。”

这背后的逻辑还可以表述为：当一些富有尝试精神的商家从团购中获得好处，并转变为竞争中的优势时，其他相对消极的商家也会被迫跟进；而在消费者那里，物美价廉永远是最有杀伤力的，同样是团800 的数据显示，整个2012 年中国团购用户的规模一直位于4,000 万以下，但到2013 年的11月份，用户规模已经上升到6,000 万。

与此同时，美团的盈利状况也持续好转。除了少数几个月，2013 年的大多数月份，美团都是盈利的，这帮助美团在2013 年首次实现了年度盈利，尽管只是微利。

盈利主要受三股力量的推动：一是来自主动登录用户的增加—— 在美团主网站上，主动登录的用户超过了50%，这降低了支付给外部流量导入者的广告费用比例，同时，移动端流量的快速增长则使后续的流量成本微乎其微，因为除了初期的吸引安装的费用外，移动端用户全部来自主动登录。

二是规模增加导致单位交易额的营销、技术和其他基础设施上的成本下降。很显然，对于维持一家像美团这么大的网站而言，所支付的这些成本在一定时期内是一项固定开支，因为无论交易额是多少，这些维持基本运转的开支都是必须的。比如，由于美团拥有了完备的基础设施，当它进入新城市或新的业务领域时，就有可能降低 这些成本。

三是人均生产力的提高。一年半前，美团月交易额是3.7 亿元时，它的员工总数将近3,000，而现在收入相比当时增加了近500%，员工仅增加了不到1 倍。而这很大程度上又归功于消费者和商户对团购的认可，以及美团品牌认可度的提升。

但在通常认为的可能改善盈利状况的最直接因素—— 佣金率(即每100 元的交易额中美团能够留下的金额)上，美团仍然没有呈现任何上升的趋势，平均只有5% 左右。和一年半前采访时的观点一样，王兴认为团购本身就是一项低佣金率的生意。

在这一点上，他和他创业之初的学习标杆Groupon 所做的有本质的分歧。在2010 年初创办美团时，王兴几乎完全Copy了Groupon 的模式，比如一日一团，但很快两家公司的模式便越走越远。

在Groupon 那里，它更像是一家广告营销平台，瞄准的是商家推广的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的佣金率非常高，通常超过40%。但王兴将美团定位于和亚马逊一样的中间交易渠道，因此它必须既讨好消费者，又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。

“我们瞄准的是一个规模非常大的市场，规模可能上万亿，因此佣金率不能太高，会很长时间一直停留在10% 以下，低的时候3%-5%，高的时候也就是6%-8%。”

现在还不能说哪种模式更好，但美团模式的强劲后劲已经显露出来。相比美团200%的增长(王兴认为即便到了现在的规模，美团未来几年仍然能够保持这一增长水平)，Groupon 则显得后劲不足，其过去四个季度的交易额是56.8 亿美元，同比增长仅为11.8%。还有，美团过去一年是盈利的，而Groupon 仍然处于亏损中。

但换个角度，即便美团具备了提高盈利率的能力，王兴也仍然不会轻易行动，因为那样做可能使美团冒着失去市场领导力的危险——行业仍然处于高速扩张期，潜在的对手仍然虎视眈眈，如果这个行业显得过于有吸引力，那么新的资本可能又会涌入，从而使好转的行业格局夭折。

现在王兴更关心的，是如何抓住大好时机继续增加美团的广度和深度，前者是指将美团带入更多的城市，并给消费者提供更多的产品，后者是指一项名为“T 战略”的计划。

对于前者而言，首要的挑战，还是如何在扩张的同时控制成本，保持执行力。在这方面美团已经有自己的一套完整而行之有效的系统——对于电子工程出身、喜欢琢磨各种数学问题的王兴而言，这自然不在话下。

具体来说，美团首先会找到那些能带队伍打仗的排长连长，然后充分授权、强大支持、关键指标实时控制。比如仅拥有高中毕业文凭的郑德磊就是被这套系统发现的黑马之一，他于2011 年底在他的家乡、一个临近枣庄的城市济宁加入美团，在2013 年初从众多的竞聘者中脱颖而出。

郑德磊认为枣庄的快速成长，全是拜美团强大的平台支持所赐，用他的话说，“骑自行车再好，也不如火箭飞机”。

由于拥有强大的IT 系统，销售员在商户那里就能通过网络完成合同签订，整个过程耗时不到半个小时，而且总部能随时掌控全国每个城市每个销售员的业务进展，而一切都处于近乎透明状态中。

美团的平台优势还不仅这些，由于美团是一家真正全国化的团购网站，这让它享有其他区域性网站没有的优势。

以枣庄为例，由于美团在山东所辖17个地区中的13个已经有业务，其中就包括枣庄周边的几个城市，这让美团在进入枣庄之前，就已经拥有约两万名通过枣庄电话注册的用户，他们大多数是学生或经常出差的白领。

“由于他们在其他城市已经是美团的用户，因此他们回到枣庄时，也把我们带到这里。而其他城市的美团用户来到枣庄时，他们也成为我们一些产品的首批用户，比如酒店。”郑德磊说，据他透露，目前美团在枣庄的用户已经增长到15 万。

不过，不容忽视的是，两年前泡沫膨胀时期建立的数量众多的地区团购网站，也在用户的培育过程中做出了重要贡献，只不过它们没有成为最终捡果子的人。

当郑德磊第一次来到枣庄时，这里还有7 家当地的团购网站，正是通过它们的网站郑德磊和同事了解到了枣庄商户的一手资料。但现在，只有两家网站还在勉强度日，其他几家要么关掉，要么转行了。

除此之外，为了保持这些位于远离中心的三四线城市的团队的战斗力，美团还要求郑德磊他们必须每个月组织一次员工团队建设活动，以“增加团队凝聚力，激 情工作，快乐生活”。这个周末，郑德磊刚刚组织了这个月的OUTING，所有员工和家属一共30人一起去滑雪。

美团的要求只有一个：每个城市都要“狂开店，狂上单”。因为只有这样，才能保持对消费者的吸引力，并抢先圈占最优质的商家资源，少给后来者机会。

至于“T 战略”，表面上是为了在更多的领域进行精细化经营，而掩藏在背后的则是巨大的野心。

实际上据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露，早在2011 年他入职时，王兴就告诉他，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O 市场的切入点。

猫眼电影是美团深入垂直领域的第一个尝试。2012 年，当美团决定执行“T 战略”时，电影贡献了美团接近30%的交易额，更重要的是，由于中国政府规定，每个新的电影院开业时，都必须从六种指定售票系统中选择一种进行安装，这导致电影业的IT 化程度较高，而且较为标准。

此外，过于畸高的电影票价，以及整体的供过于求，也为团购业务留下了足够空间。不过很快，美团就提高了对猫眼电影的预期，将其作为公司的第一个O2O 试验业务。

比如，之前美团电影仅定位于电影票团购环节，而现在借助完全基于移动端的猫眼电影，美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。

2013 年，美团来自电影票的交易额大约为16亿-18 亿元，可能会占到中国电影票房的8%-10%，其中猫眼电影的交易额也已经上亿。与美团有合作的电影院已经超过1,500 家，其中就包括了万达和金逸两家知名院线的几百家影院。在1,500 家电影院中，有约1/3 可以支持美团猫眼电影。

2013 年年中，被热炒的《小时代》上映时，猫眼就初露锋芒，在高峰时通过猫眼购买电影票的用户中，有90%的用户都看了《小时代》。而在重庆解放碑附近的一家电影院开业时，猫眼电影提供了该电影院当天80%的用户来源。

而现在，王兴打算将猫眼电影的模式复制到更多领域。比如最近美团刚刚上线了专注于餐饮外卖的业务，并且由他长期的搭档、公司副总裁王慧文亲自挂帅。在这项业务中，美团将自己定位于信息和交易平台，而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。

他的这一灵感来自于一位朋友，该朋友之前是物流巨头DHL 的一位管理人员，后来创办了一家社区服务类的电商网站，但由于既做交易又做配送，因此进展缓慢，最后这位朋友剥离了交易环节，专注于做社区配送，现在业务欣欣向荣。

对美团而言，发展类似垂直业务，还有一个难以被觉察的好处，那就是使美团能够形成一个庞大的根系，这能提高美团在仍然充满不确定性的市场的抗风险能力，形成一种东方不亮西方亮的格局，这种策略之前在奇虎360(121.53, 4.85, 4.16%)那里得到了绝佳应用——为数众多的客户端使后者避免了被腾讯(630.5, -4.50, -0.71%, 实时行情)、百度(184.64, 10.07, 5.77%)这样的强大对手迅速剿杀。

王兴对此已经有所预见。目前，关于这家中国最大的团购网站未来前途的主要担忧包括：以微信为首的移动互联网力量可能会改变用户的习惯，在地图环节的缺乏可能会使美团在未来的O2O 布局中出现漏洞，以及盈利的可持续性。

他的判断是：既有的模式会不断整合，新的会不断起来，而在移动上没有谁可以预测未来，他倾向于认为未来会是多入口的，而手机也不会是移动设备的终极形式。

而美团能做的，就是牢牢抓住已经选择的核心定位：连接商户与个人。何况，美团在移动端的影响也稳步上升，目前其移动端用户超过了5,000 万，超过65% 的交易额是移动端产生的。

“也许商户在团购上的经验都会成熟，而正是这一点限制了他们对团购的接受，但他们太小太分散，没有能力支付一个线上交易团队的成本，这让它们会继续依赖于我们的线下服务团队，而那些没有这方面资源的竞争者很难逃脱积累这样一个团队的时间限制。”

至于地图，他抱有同样的观点，那就是只要这个市场上存在两家地图供应商，美团就暂时没有必要建立自己的地图，因为公司还有其他更紧迫的事情要做。

也许唯一的问题是，现在主要的地图服务商之一高德(20.81, 0.01, 0.05%)已经纳入阿里巴巴的旗下，而阿里巴巴只是美团的一个小股东，而未来另一家主要的地图服务商也有可能被某个巨头完全掌控。

按照他的计划，到2015 年，美团的年交易额将超过1,000 亿元(如果这个目标能够达成，美团将成为近年中国乃至全球成长最快的重量级互联网公司之一，完全可以媲美京东，并彻底超过它的师傅Groupon)。这对于一家这个级别的公司而言，如果想仍然保持独立，就必须避免任何让战略上受制于人的漏洞，而地图可能就属于这样的漏洞。

总的来说，还有很多需要花钱的地方，而公司离上一次融资5,000 万美元(也是公司第二轮融资)已经过去两年有半，在新一轮融资落实之前，所有的钱都必须有选择地用在刀刃上。

之前曾有一种观点认为，美团应该抓住行业洗牌的机会大量收购，但相比而言，招募这些网站的员工可能是一个更好的选择，因为既不用背负大量的包袱，又能节省资金，而这会降低美团对资本的需求和紧迫性。

但即便如此，为了满足未来两年的增长计划—— 按计划美团开展业务的城市数和员工可能要增加2-4 倍，这意味着相应的资金需求也会成倍增加—— 美团仍然需要抓住资本市场对中国概念股重新燃起的热情，迅速弄到足够的新弹 药。

不过这不算什么，王兴已经习惯了在这种错综复杂的处境中，排除干 扰保持节奏。“你只需要在一个问题上始终保持清醒，那就是一切都处于变化中，凡是你认为你已经搞明白、变化不大的时候，危险可能已经来到附近。”