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大家从媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识。过去20多年，任正非反复讲危机和冬天：著名的《华为的冬天》曾经被翻译成几十种文字;任正非多次说，“三天不学习，赶不上爱立信”; 几个月前，华为在深圳召开国际咨询委员会，一个华为的国际顾问向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的华为，“坟墓”，任正非脱口而出;我们在书中也写道，任正非曾经患焦虑症、忧郁症。

我的朋友、著名财经作家吴晓波先生，应我所邀为《下一个倒下的会不会是华为》作序，题目就是《华为：一个悲观主义者的胜利》。这篇序后来没有被我们选用，因为，以我对任正非和华为十多年的了解，华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造业的堂吉诃德。

中国改革开放前15年，在企业界，曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神、献身精神、家国情怀，甚至清教徒精神的小人物，走出体制，在刚刚经历浩劫的土地上谱写商业史诗。他们是我们这个缺乏梦想精神和骑士文化国家的商业骑士。

比如，牟其中，用中国生产的袜子和轻工业产品，从前苏联换来了飞机，也正是他在企业只有几十万元流动资金时，到处说要投资100亿元，似乎也不带欺骗性，只是觉得想了就一定能做到。

柳传志，20多年前创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)时就提出，要做比肩IBM的企业，后来联想收购了IBM的PC业务。

刘永好四兄弟，以1000元人民币起家，20年后，所创办的希望集团，成为中国饲料市场的企业帝国，全球仅次于正大集团。

张瑞敏，20多年前，在那种体制下敢于把国有企业生产的电冰箱当众砸碎，开始了海尔的全面变革，并最终成为全球排名第二的家电企业。

当然，也有华为。25年前，华为以2万元人民币起家，十几个人创业，没有技术、没有产品，是典型的二道贩子，倒买倒卖交换机。但那时，任正非就提出，“20年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”他还和员工们说，你们未来要买个阳台大大的房子，因为你将来的钱将用麻袋堆。今天，华为已经成为全球通信行业的领导者。

忧患不等于悲观，悲观主义者更多的是在杞人忧天，尤其对灾难的幻想扩大化，不敢冒险，这种情况在任正非身上几乎看不到。乐观才是任正非个性中的主基调。

世博会时，华为一名员工陪同任正非小学和中学同学参观世博会，曾问老任小时候是个什么样的人。他的一个同学说，他是一个鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。

任正非常说一句话，一个幸福的人第一步就是不抱怨、不回忆;其次，适应环境。人很难做到不抱怨，更难做到不回忆。什么叫不回忆?不对过去的成功沾沾自喜，也不对过去的失败喋喋不休。25年的华为没有公司官方的历史描述，在华为任何地方，看不到关于华为历史的文字或者图片。面对现实，尤其是面对未来，是华为20多年来始终坚持的组织禀赋。

任正非把银子(指股份)分给了接近7万人，自己只留1.4%，战胜自我是一件不容易的事情，没有一个宏大的理想，是很难做到的。无需讳言，绝大多数企业家，都以赚钱为目标，唯有少数企业家赚钱不是唯一的目标，甚至在一定程度上不是他根本的目标，他们有比赚钱更宏大的理想。

组织领袖一个非常重要的核心特征，就是具备强大的信念、充沛的激 情、坚定的意志力、乐观乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得尤其明显。可以说，如果任正非不是一个坚定的、甚至“不可救药”的乐观主义者、理想主义者，就不会有华为的今天。华为的文化同样是一种英雄精神主导的文化。

当然，理想主义者不等于成功者。我们这个社会有两类人：一类人是无所行动的梦想家，所有梦想都没有执行。比如，俄罗斯文学中一个典型人物阿波罗莫夫，他过着锦衣玉食的生活，每天早晨醒来浮想联翩，但真要行动的时候就不起床，最后一事无成。第二类人既有理想和追求，也愿意行动，但是缺乏有效的战略和一整套战术动作，所以也经常失败。牟其中的宏大理想在柳传志、任正非身上，都有充分的体现，为什么牟其中失败了呢?一是缺乏有力的执行团队和战略层面的规划，同时对自身资源的认知缺乏清醒的判断。

点燃组织激 情的人

如果你近距离接触华为高层，包括任正非、董事会成员、中层管理者，甚至普通的华为员工，你始终能够感受到的是激 情。他们也有抱怨和牢骚，但是抱怨和牢骚之后，更多的还是想怎么去达成目标。

如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激 情。当你有一个宏大梦想时，一定要有一个与之相适应的组织去实施，完成一个梦想需要一批梦想家、一批理想主义者，而不是一个人。任正非显然找到了点燃15万人激 情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成了组织意志。梦想带来激 情，激 情推动梦想的实现，这是华为非常突出的一个特征。

德鲁克说，过去100年，管理学对人类社会的重大贡献之一，是把非知识劳动者的效率提升了20倍，而今天面对的最大挑战，是对知识劳动者的管理。华为给管理学的重大贡献就在于，在互联网时代摸索出一整套对知识劳动者的管理理论和方法。

华为15万员工中超过90%是中高级知识分子，其中3万人是外籍知识分子，博士生约1万人。如何让这样一些具有自由思想、独立精神的人，既保持自由的灵魂，同时又形成统一的意志?

说到底还是四个字：多劳多得。华为是全世界有商业史以来未上市公司中，持股人数最多的企业。华为内部所倡导的是，员工无需天天看自己老板的脸色行事，而是要盯着自己的客户，在盯着客户的过程中，实现自己的目标。

但是如果把华为这一套拷贝到现在成功的大企业和正在成功的中小企业，80%会失败。过去，华为的股票只是一张纸，其开始分红也就五六年历史。多劳多得只是一个基础的激励文化，把这批人意志统一起来、进而形成团队组织活力的，是一整套价值观体系，比如自我实现的成就感。华为那些早期奋斗者，他们是一批被洗了脑的理想主义者，大家充满激 情和奉献精神。

此外，虽然华为20多年前就确定了一个宏大的梦想，但是华为每个阶段的战略设计都基于自身的阶段性特点。比如，大家都认为华为是一家创新型企业，但华为从来不讲自主创新，创新在任正非的讲话中也是提到最少的字眼。2009年，当华为的PCT专利申请排名全球第一时，任正非依然在讲，华为没有多少创新，更多是站在巨人的肩膀上成长。相当重要的原因是，华为认识到自身资源的有限性，只有向自己的西方同行学习才能实现技术的进步和突破。所谓创新也应该是适度的，而不是超出了自身的资源把握能力的。任正非认为，人类几千年历史形成了大量的文明和知识，为什么不可以讲点拿来主义呢?从这个角度看，华为是中国企业里面少有的开放企业。

逼出来的忧患意识

如果一味理想、乐观，缺乏与之对应的忧患与危机意识，即便成功照样会迅速走向失败。因为，实现理想和梦想的过程中，一定有无数困扰、危机、障碍。保持强大的危机意识是实现理想重要的组织氛围。

2012年华为实现销售额2202亿元，与2011年相比增长8%，利润154亿元，增长30%，而华为的对手们业绩普遍不好。即使在这样的形势下，华为今年年初开展了一次组织变革研讨，会上，任正非坚持推动把决策权充分释放到基层，激发基层的活力，强化市场一线的主动性、创造性以及决策自主权，这是典型的危机意识、忧患意识。

任正非的忧患意识来自对组织内外部环境变化的警觉。

信息产业没有多少资源约束，企业更多靠激发员工的想象力、创造力来获得成功。过去30年信息产业发展史上，我们不断看到一些创新型小企业迅速崛起、成长为巨无霸，但是也看到老牌巨头企业迅速衰落、垮台。正是这个行业大量兴兴衰衰、起起落落，给了任正非和华为巨大的外部压力。

与此同时，任何一个组织，尤其是商业组织，在成长的过程中不可避免会滋生各种堕怠、腐败、内幕交易等等，这些问题会带来一个组织的衰落和崩溃。华为过去20多年，也充满相似的企业病变，对此保持足够的警觉并进行有效的清洗，才带来了华为25年不断的进步。

今天华为日益成为一个规范化的国际公司，但决策链条也越来越长。规范化某种程度上意味着越来越多的僵化。如何应对华为25年历史和15万人规模这样一个庞大的商业躯体上所附着的大企业病症?华为新一轮组织变革主要就是要解决这个问题。对内部活力减弱的警觉，这种忧患意识比对外部环境的忧患更重要。

任正非说，华为的最低目标和最高目标都是活下去。有人问我，最低目标是活下去，可以理解，为什么华为的最高目标也是活下去呢?活下去是企业在原始积累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的难处。任正非说，华为随时会倒下。当一个企业开始走向堕怠，缺乏奋斗精神，不再坚持眼睛对准客户、屁股对着老板的时候，这个企业离垮台就不远了。所以，活下去也是华为的最高目标。

坚持纯粹的理想

保持商业理想的单纯性，对于企业和企业家同样至关重要。美国和欧洲之所以诞生那么多伟大的企业和企业家，有很多重要的外部因素，比如，完善的产权制度、创新的文化等，但相当重要的一点是他们商业追求的单纯。而中国多数企业家的追求相对复杂一点、多元一点、混浊一点。今天，稍具一点规模的民营企业，很多企业家都有企业之外的一些称号。太多的企业家在做商人的同时，又做了其他一些梦。

而理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为，能够走到今天，一个很重要的特征就是在商不言政。20多年来，华为从几乎一无所有到成为全球领导者，成为全球500强里唯一的中国民营企业，任正非没有任何与政治关联的符号。中央电视台一次评比年度经济人物，在第二轮评选之后，任正非排名前列，当央视将这一消息通知华为时，任正非通过关系找到央视取消了这一提名。不参与政治，任正非做到了极致。

另外，25年来，华为只做一件事，就是通信设备制造业，甚至连相关联的互联网都不去涉及，从未涉足过房地产、资本运营，这在中国企业甚至在世界企业中，也是不多见的。

华为也不是没有动摇过。2004年，当思科起诉华为的官司基本结束后，华为高层清醒地意识到，华为未来的发展一定会遇到西方公司及其所在国的强力干预和打压，所以华为跟摩托罗拉进行秘密谈判，准备用100亿美元的价格把硬件设备卖给摩托罗拉，进军房地产。当时，协议文本都起草好了，双方已经准备举行签字仪式，但不幸而有幸的是摩托罗拉换帅，新帅上任后就否定了这一交易。否则华为今天将是中国最大的房地产商。

所以，华为的成功，或者说几乎所有企业的成功，无不建立在两个规律之上：一个叫糊里糊涂的成功，一个叫成功是逼出来的。

人性管理大师

除了华为实现商业梦想的七要素，如果有人问，华为的成功可不可以用另外一个词去做答案?我会回答，是不断变化。

一方面，信息产业本身充满了挑战和变化;更重要的是，过去30年是人类历史变化最剧烈的30年，信息技术尤其是诞生于信息技术基础上的互联网文化，给人类社会、政治、商业乃至于家庭组织带来了丰富的变化。

互联网具有非常重要的几个特点：一，信息充分多元，只要上网，就会被大量没有结论的信息影响;二，信息带来的社会组织疏离、离散;三，协商变得越来越困难;四，个体角色变得多元，成为挑战组织统一性的突出特点。

这些使互联网成为全球所有组织的共同挑战。比如，在对非知识劳动者的管理上，富士康已做到几近完美，为什么仍遇到这么多困扰?相当重要的原因是，富士康的员工白天和冷冰冰的机器打交道，下班之后却能通过冷冰冰的工业制品获取纷至沓来的信息，感受到人性和喜怒哀乐，他们内心的躁动因此反复不断。我几年前与华为高管交换意见时也提到，互联网文化将是华为面对的主要挑战，另一个挑战是对80后、90后这批独生子女新新人类的管理。

管理企业，归根到底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性的普遍规律。有人认为，任正非是个管理大师，但更准确地说，任正非是一个人性管理的大师，他对人性的洞悉和把握，在我视野中的企业家里，是做得最好的。

随着环境的变化，不断调整组织的观念和文化，这是必要的，也是必须的。华为能够走到今天，相当重要的一点就是面对不断变化了的时代和人群，进行变化的组织设计。而企业的创始人到一定阶段，非常重要的是进行自我否定、自我革命。当然，最核心的东西是永远不变的。华为最核心的东西就是那三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。而且，这三句话是人类商业组织普世的核心价值观。如果说，华为可学的话，这个东西是任何组织都可以学的。