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“我不想成为巨头，成为巨头的机会也已经过去了，我希望我能成为一个让互联网行业更好玩的人。”周鸿祎语速如往常一样地坚定而急促。

发旧的紫色运动衫里搭着一件红色的T恤，下身却配了条西裤，宽额圆脸的他一脸疲惫地窝在沙发上，时不时把两只脚翘在茶几上，想问题的时候用手摆弄一团卫生纸，不笑的时候眼神犀利冷峻。

但无论是公司市值，还是由卡位“安全”并向“搜素”等互联网核心领域的扩张与布局，在外界看来，奇虎360这家崛起异常迅速的公司，俨然已显现成为新一代中国互联网巨头之一的迹象。

但这正是周鸿祎最担心的，用他的话说“最可怕的就是公司快速地膨胀”。在外界看来赴美上市带来的风光，在他看来却是一个危险的开始——尤其是在公司管理与文化上遇到的挑战。

所以，他及领导团队时时刻刻在敲打着几千人的队伍。就如公司搬入新大楼这件事，这座地上建筑面积共约6.92万平方米、斥资超4亿元的总部，很多设计和功能让人联想起谷歌的总部。但搬家后，360总裁齐向东略有警醒地对员工调侃，百度公司的倒退或衰弱，或者说百度公司逐渐出现的腐朽、败落的气息就是从百度大厦正式投入使用开始的。

也就是在这座大楼里，周鸿祎接受了本报专访。在2个多小时的专访中，他颇具辩证地谈了他对领导、管理、危机、颠覆等一系列问题的看法，这些都是近期他在思考“大公司病”中的所思所得。

辩证并非打太极，他的回答都很直接坦率，无论提到对手还是内部问题都直言不讳。辩证更多的是说他的“警惕心”，比如谈到当下360面临的挑战，他直言“从表面上看现在可能没有危机，但是在我看来处处都是危机。”类似这种思考在本次对话中比比皆是。

周鸿祎觉得，自己还是一个不错的领导者，但是正在学习成为一个成功的管理者。“我这种性格的人是做不了一个教父级企业家的，我也不想去做。我更希望能扮演一个激励者、推动者、支持者的角色。”

所以他希望，将来颠覆360的，要么是自己内部团队做的产品，要么来自于自己投资的公司。这种胸怀，颇有他最推崇的企业家——乔布斯的风范。

把企业变成创业小分队

团队的规模不要太大。要能够很好地运作，减少扯皮和沟通，目标更明确

《21世纪》：你说一个企业成长遇到的最大瓶颈是：管理和文化。360是什么时候遇到这个难题的？

周鸿祎：上市之后吧。第一是公司上市了，不管你怎么觉得，别人都会把你当成个大公司。第二是公司内部会把自己当成大公司。第三个是上市可能会给人传递一个信号，就是大功告成了。之后，人员的膨胀带来文化的稀释。

这确确实实是我的感觉。一个公司变大了以后，就像一个人的体重从五十公斤增到一百五十公斤一样，不光是身上的肉增加了，可能你的胆固醇也都增加了，你的反应速度也慢了，你的心脏可能跟不上了，你的膝关节可能也支撑不了，你的骨头也出问题了。所以我觉得最可怕的就是公司快速地膨胀。

现在进来的人，会觉得来到一家大公司，有职业化的心态和打工的心态的人的比例可能会高一些。包括我们搬了新楼，环境还是不错的，但我也有一个隐忧，就是这种环境给了企业很多新人暗示，就是这不再是一个艰苦创业的环境了，因为创业环境都是在车库里，都是在民居里。

《21世纪》：具体来说，是什么表现？

周鸿祎：我举个最简单的例子，比如说在创业公司里，你面临着生死的风险，很多人决策会变得非常果断，非常简单。这时你不会太顾忌面子，或者说什么人的某个感受，你会做正确的决定。但是公司大了，你做什么决策，可能短期内都不会关系到生死，所以这时候就会发现你和原来不一样了。

我今天做了一个错误的决策，可能从长期来看对公司有伤害的，但是做这个决策呢，我就能不得罪你了，照顾到你的感受，由此可能很多人会因此做出这样错误的决策。

如果是小公司你就会被巨头欺负，有很多梦想实现不了，因为我们这个社会还是比较喜欢崇拜大公司的，所以你想得到更多的社会支持、理解，就希望公司规模做得大一些，但是大了也会有副作用。

虽然IBM的总裁郭士纳曾经写过一本书，《谁说大象不能跳舞》，这句话猛然一看很有道理，但是实际上你想一想，大象一定不能跟跳蚤做一样的动作。这就是为什么很多企业把架构调来调去。

腾讯也好，阿里巴巴也好，他们都是几万人，他们调整架构也就是他们认为过去几千人的管理架构，到了几万人不一定合适了，对吧？或者几万人的某一个架构用了三年之后，又不管用了。对这种调整我特别能理解。

《21世纪》：在你看来，企业如何解决体量变大所带来的危机？

周鸿祎：首先，你一定要想办法让这个企业保持一个合理的规模。第二，因为我在官僚化的企业——雅虎——待过，我觉得一定要把企业变成小分队，我非常反对在企业搞所谓的平台化的架构或者矩阵式的结构。我们既然是以产品为导向的公司，每个团队还是以它的产品、目标为导向，团队的规模不要太大。麻雀虽小，五脏俱全，能够很好地运作，减少扯皮和沟通，目标更明确。

亚马逊的CEO贝索斯也开玩笑说过，他们内部衡量小团队的标准是两张披萨可以吃饱。在大公司里呢，有时候你会不自觉地扮演一个螺丝钉的角色，你干了很多事都没有成就感，都不知道为什么。我觉得用小团队能解决这个问题。

其实，我鼓励一种内部的创业文化。不要把创业狭隘地定义成非要自己开公司当老板。其实，你在公司有一片自己的天空，有一些合理的资源，然后你带着一些人发挥你的潜能，借着公司的平台把事情做得更大，也是创业。有相当多的人，如果公司给他提供一个舞台，他是能做得很好，但他真自己出去创业一家小公司，反而就做不好。

第三个呢， 高管是公司最重要的一个团队，这个团队一定要认可企业的创业文化，不能光靠我一个人拿着棒子在那儿跑来跑去。很多企业越做越大，越做越多元化，创始人或者领导者太多野心了，最后没有那么多合适的人，管理文化又跟不上，一定崩溃。

以激励机制保持创新意识

在这里面要做好两件事：一个是精神文明，一个是物质文明

《21世纪》：你曾说过，你将来更愿意去做天使投资人，为什么？

周鸿祎：为什么我比较重视投资，也与我对大公司病的思考相关。

我觉得企业应该干好自己核心的事，外围想做的事，我的建议是采用投资的方式。因为我做过VC，我非常了解投资对创业者的激励。把他扶持成功了，投资人也获益。最好的管理是没有管理。如果有一个团队不需要你去管理，他能够自我设定目标、自我激励、自我驱动，这是最好的。

我觉得我这种性格的人是做不了一个教父级企业家的，我也不想去做。我更希望能扮演一个激励者、推动者、支持者的角色。你不觉得柳传志就是这样做的吗？他找对了两个人，就不用操心了，我就觉得这是最好的方法。否则就算你像诸葛亮一样，很聪明，是天才甚至是鬼才，每天睡不了几个小时，吃饭也顾不上，可你能做的事还是有限的。

《21世纪》：360是怎样保持员工的创业意识？

周鸿祎：激励机制最重要。在这里面要做好两件事：一个是精神文明，一个是物质文明。当然这是我的个人意见。

精神文明就是说你要给他一个目标，让他的目标非常地明确，然后让他能做成这件事。那一定是一个非物质的目标，他能够觉得自己很有成就感，能影响很多人，能够改变世界。

物质文明呢，靠工资、奖金的这种奖励是非常有限的。我们超一半的股权是在投资人手里，剩下的基本上差不多超过一半，将近24%是员工的，甚至员工的整体的持股比例比我的还高，360肯定是行业里给员工分享股权比例最高的公司。

我们一个工程师在这里干了几年，通过他的努力，可能挣到几百万，甚至上千万，他在北京买得起房子。他自己做公司都不一定能挣到这么多，这样谁不愿意去为你做事呢？

坦率地说，玩各种管理技巧，制定复杂的管理规章制度，然后去搞什么KPI考核，这个东西确实不是我的强项。所以对我来说也很头疼。

《21世纪》：我看到你在内部会议里说了一个很有趣的故事，您准备把OA服务器砸了，还戏称这是现代司马光砸缸的故事。能还原下当时的情形吗？

周鸿祎：这倒不是一个故事。我一直认为在公司做管理，要追求管理的必要性，不要追求充分性。管理是个手段，公司这么大了，要保证不出错，所以没有管理是不行的，没有规章制度是不行的。但是你不能为了追求完全不犯错误，把管理制度搞得极其完美、极其严密。要知道，管理是有成本的，管理不是省钱，是花钱；不是提升效率，是降低效率，它是用降低效率来获得安全感。这是我的理解。

我经常讲的一个故事可以说明我的理解。有一天，惠普的创始人发现公司的工具间上着锁。原来工具间的门晚上是敞着的，里面有很多原材料，晶体管、集成电路什么的，员工随便拿，他睁一眼闭一眼，因为他知道员工拿回去也是做实验，要么是提高自己的水平，要么 偷 偷 地搞点发明创造，对公司是有帮助的。后来来了新的主管，觉得员工不应该拿公司的原材料，就把门锁了。结果创始人就找了一个大钳子把那个锁剪掉，把门推开。通过这个事，他是在传递一种价值主张。

很多企业能保持价值主张和文化，是因为创始人在。很多职业经理人接班之后，做决策的时候，他就会想，我对董事会怎么交代，对老板怎么交代，别人怎么看我。创始人是不会考虑这么多的，创始人只考虑说这件事做了对企业是好还是坏。

保持危机感

一个真正自信的企业要不断地找自己的问题。所以我的文化是挑战与自我挑战

《21世纪》：在你看来，360还有其他的危机吗？

周鸿祎：我觉得360现在谈不上危机。只是在没有危机的时候，我天天在说危机感。一个真正自信的企业要不断地找自己的问题。所以我的文化是挑战与自我挑战。我们很多团队取得了很不错的成绩，可能用户也上亿了，但是我在年会上说我们显然没有做到最好，所以我们要想办法去挑自己的不足。

但是从表面上看现在可能没有危机，但是在我看来处处都是危机。

这些危机，更多的可能不是来自于大公司的抄袭、模仿和泼脏水，这些东西是可以应对的，真正的危机是来自于你所不知道的一家小公司正在用颠覆性创新的武器对付你。

所以我说，大家面对小的创新的东西时一定要抛弃老大的心态。老大的心态是什么？第一是看不见，第二是看不起，第三是看不懂。当年瑞星、金山看360肯定也是这个过程，第一是看不见巨大的用户需求，第二是看不起我们搞的什么杀毒软件，第三是看不懂我们搞免费杀毒。最后一步就是晚了，当你看明白了已经晚了，市场已经被别人夺走了。所以我是觉得这才是真正的危机。

有一天，360也会被别人颠覆，这一定是必然的。我希望能颠覆我们的，要么是内部一个团队做的自我颠覆的产品，要么来自于我们投资的一家公司做的产品。

《21世纪》：你在看这些“看不见，看不起，看不懂”的小企业吗？用什么方式在看？

周鸿祎：我们有一个行业的研究中心，这是我直接领导的。同时投资部门也在看。但是我觉得这还不够，所以我要求我们高管，还有我自己，每个月必须出去和外面创业的小团队吃饭，去混，去交流。然后你才能了解到这个行业新的东西。

屌丝之所以能逆袭，是因为他接地气，离用户近，他能知道很多用户的需求。但是当你做成了高富帅了，你离用户就远了，可能就不敏感了。

《21世纪》：你很推崇乔布斯，如果有机会和乔布斯面对面的话，你会问他什么问题？

周鸿祎：这得让我想想。我肯定有很多问题要问他，但是我确实觉得他的管理模式学不来，他是很独特的一个人，苹果以他为核心打造一套体系，这套体系可能换了其他人就不适合。 我觉得乔布斯有一些很特色的东西，也有一些特别另类的东西，这些表面上看起来很容易学，但学到了却不一定管用。

其实我特别想问的是，他到底怎么来保持他手下的团队，能够长期迎合他的这种高强度的要求和挑战的。

《21世纪》：你常说要做颠覆者，也许未来360也会成为互联网的巨头，你害怕成为巨头，成为被颠覆的对象吗？

周鸿祎：我不想成为巨头，成为巨头的机会也已经过去了，我希望我能成为一个让互联网行业更好玩的人。

我是最反对巨头的，巨头存在的代价是牺牲了很多年轻一代的成长的。可能如果没有我，这个行业，说难听点的话，会变得更加闭塞，大家也承认这一点。我起来挑战了巨头，而且让巨头发生了变化，这可能也是我的一种成就感。

我能够做到stay foolish

我也有很多优点，比如我可以坦承我不懂、我不明白。越是有压力，越冷静和理性

《21世纪》：你自己觉得你的优缺点是什么？

周鸿祎：其实我有蛮多缺点和优点的，因为我是一个气质比较突出的人 。

我的缺点，第一有时候确实不会掩饰和包装自己，所以说话过于直率，当然直率有直率的好处，但是有时候也会得罪一些人，或者伤害到一些人。第二个就是脾气比较急，所以有的时候会过于急躁地做一些决定，当然这个慢慢在改进。

还有一个问题就是我比较情绪化，有时候会沉寂在一种情绪中，可能半天才能拔出来。我也会沮丧。在战场上，那些成功的战士并不是不会害怕，他们也会有恐惧，但最重要的是他能控制自己的恐惧。只不过很多企业家只让你看到光鲜的一面，他不会让你看到他不好的一面。有人说我CS打得很好，但是打CS的时候如果突然背后有敌人，我也会惊慌地逃跑，这就是本能。这并不是说明我是一个胆怯的人。

但是我也有很多优点，比如我可以很坦然地去剖析我自己的错误。 第二个，我觉得我其实能够做到stay foolish，也就是说我可以坦承我不懂、我不明白。第三个我很固执。还有一个，越是有困难，越是有压力的时候，我反而会更加地冷静和理性。

《21世纪》：你觉得一个成功企业家需要具备哪些特质。你成功了吗？

周鸿祎：我不觉得我成功了，或者说从某种程度上我也觉得我成功了，因为我的成功标准跟大家不一样。我的成功标准是我做的这些产品是不是改变了世界，改变了很多人的生活。

我的免费安全做得很好，我的浏览器做得也还差不多，但是我一看到微信，又觉得自己逊色很多，所以又觉得自己不成功。

《21世纪》：你真的不用微信吗？

周鸿祎：我不用微信。我觉得微信的成功有太多的偶然和必然了，毕竟腾讯有这个DNA，而且腾讯很有运气，碰上了张小龙这样有创业感觉的人。

确实，微信的成功给了我们巨大的压力，我们也在思考，未来在移动互联网怎么样能够再去做一个新的东西。回过头来看，颠覆微博的不是第二个微博，而是微信。那么颠覆微信的肯定也不是第二个微信，可能是另外一个不知道是什么的更好玩的东西。我觉得360要做搜索，做搜索还是有机会，而且在无线领域的搜索，有更大的机会。