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近十年来，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长，而在此期间，全球信息产业无论用户规模，还是业务应用发展都发展迅猛，全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿，移动终端市场前景一片光明。

据称，2011年华为运营商业务首次出现负增长，基于此背景，华为突破了其专注电信设备领域的誓言，开始发力移动终端业务。根据华为2011年年报数据显示，正在快速增长的终端业务已成为拉动该公司收入增长的主要驱动力之一。华为在2012年的手机出货量预计将超过1亿部，其中包括6000万部智能手机，在未来五年内，华为预计在消费者终端领域的销售额将从目前的70亿美元增长到300亿美元，终端业务将成为华为的重要收入来源。

应该说，华为大举进军移动终端领域，是一个符合逻辑的选择。而且，成立于2003年的华为终端公司（承接华为包括手机在内的终端业务，以下简称“华为终端”），初衷是为华为电信设备销售做配套。但不经意间，华为终端手机的出货量已是中国手机制造厂商中三甲之列，这似乎也证明了华为做手机有着得天独厚的优势。

然而，华为真的能在终端业务中能复制其在电信设备业务领域的巨大成功吗？据笔者观察，华为在手机领域取得成功的可能性为零！

理由主要如下：

一）华为终端公司如做为一个独立的公司来看，存在许多与生俱来的功能缺陷，亟须建设，而华为内部已无一个创新公司成长应具备的环境；

华为终端2011年全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，其中智能手机同比实现快速增长，发货量超过2000万台，同比增长500%，2011年华为终端利润估计在20亿人民币左右。

这是一个靓丽的成绩单。67亿美金的销售额，华为终端做为华为的一个子公司，足以列入中国电子公司前20强，华为在终端领域似乎大有可为。然而，如果从华为手机业务的业务模式来分析，却会得出不一样的结论，华为终端公司成立的目的，是为其电信设备销售做配套。其业务销售路径主要为：华为终端——华为集团——全球运营商客户。行业里的人应该都明白，做为大客户的运营商一般非常强势，华为不可能通过其电信设备销售过程的附加手机业务挣钱。在此背景下，华为手机业务的操作应该是，华为终端以正常的价格销售给华为集团，而华为集团则将手机以低价或直接赠送给客户。换句话说，华为终端盈利，是以华为集团在此业务中亏损为代价的，从整个产业链的角度，华为的整个终端业务甚至很可能是亏损的。

由上可知，在华为集团浓荫的庇护下，华为终端的成长，完全脱离了市场，华为终端一不需考虑自己的客户，二不需考虑市场，三不需考虑渠道，四不需考虑生产（生产外包），犹如身处温室，华为终端悄然长大成人。问题是，其形体虽已成人，其骨骼却未必。脱离了这个温室环境，华为终端无法独立地自己养活自己。

事实上，从2011年开始，华为终端已逐步开始自建渠道，准备在更广阔的市场上，与各大手机制造商开始正面较量。然而，功能、制度上的先天不足，将是其致命的短板。

在华为高速发展时期，为尽快建立与之配套的管理体制，以IBM为师，提出“穿美国鞋，不打补丁”，华为在业务高速发展的同时，有了一套 现成的管理体系可以参照以及照搬，这让华为在管理上避免了许多弯路。华为集团下所有子公司，包括华为终端公司，其组织架构、业务流程、管理流程都直接复制IBM的一套。

华为对IBM的大规模学习带来的一个直接影响是，华为目前的管理体系已是一个相对保守的管理体制，适合一个管理、业务均已成熟的大型公司。华为自己也宣称，公司不鼓励大规模创新，事实上，华为目前的企业文化也不再允许大规模的创新了。

而华为终端公司，其设计功能、渠道功能、营销功能、市场功能等诸多功能模块都尚未健全，如一个初生的婴儿，亟待发育，需通过大规模的试错、推倒、重建来完成这一切，但不幸的是，华为终端的企业文化、管理制度、业务流程、奖惩制度等等制度，却已进入壮年，不仅霸道强势，而且保守官僚，两者不可调和的矛盾，将使得华为终端无法脱胎换骨，最终完成其历史使命。

华为终端亮丽的报表，欺骗了外人，遗憾的是，似乎同时也误导了华为的管理层。华为的手机业务，如果脱离了运营商的渠道，脱离了华为电信设备业务的补贴，其实毫无竞争力可言，然而，华为高层似乎已被华为终端大规模的出货量所蒙蔽，认为华为手机业务形势一片大好，进而做出加大终端业务投入的决定，可谓是押错了宝，这对整个华为集团而言，可能是一个影响深远的战略失误。

手机品牌竞争一向可用惨烈来形容。华为如今开始在手机业务布局，投巨资，打造品牌，自建渠道，然而，华为终端做为一无技术、设计积累，二无渠道优势，三对市场需求一无所知的屌丝公司，一上来就直接与市场上久经沙场的老手捉对厮杀，结局可想而知。

二）华为人没有做手机的基因

华为以狼性文化著称于世，狼性文化包括高压、纪律、服从、团队精神、不达目的绝不罢休等等特质。

从某个角度说，既然是狼性，其特质就必然包含了许多非人性的要素。在这种文化特质下工作，有个性的人会比较痛苦，如无养家糊口压力，往往选择出走。与此同时，在强势的狼性文化下，适应这种文化的人留存下来，并逐渐构成了华为人的主体。这群人往往有着许多相同的特质。也使得狼性文化，做为一个基因，深深植入了华为的公司基因中。

电信设备业务与终端手机业务的区别在于：

在电信设备领域，客户其实有限，全球各大电信运营商，几张A4纸就能列完，客户需求相对明确，如功能更强大，价格更便宜。在这种情况下，华为的狼性有了充分的发挥，一旦认准目标，可以把事情做到极致。

而在手机业务领域，华为面对的是数以亿计的消费者，华为根本就不知道这些消费者的需求是什么。一如黑暗中的大海，华为根本就不知道枪口往哪个方向摆。

这是两种截然不同的业务，以前华为赖以成功的各种基因、特质、制度已经不管用了。在电信设备领域，华为曾打过一场游击战，通过农村包围城市，成功超越了摩托罗拉、北电、阿朗、诺西等国际大咖。然而，世易时移，在信息战的今天，导致华为过去成功的种种经验、人才、制度，或许将成为华为终端未来成功的阻碍。手机做为时尚消费品，或许永远只能通过城市，辐射农村。华为当年靠“农村包围城市”，赢得了电信设备市场。这一幕不会重复在手机业务领域上演了。

2013年新年伊始，华为终端在北美举办高端新品发布会，发布会中，终端董事长余承东兴奋地演示自己的手机不怕水，不怕摔…，让我们想起了中国80年代经常看到的电视广告模式，如，一辆推土机，压过一床席梦思。可以看出，华为终端管理层对营销的理解还停留在非常初级的阶段，他们根本就不知道自己潜在消费者的需求是什么。60年代生人，也许希望自己的手机结实耐用，九十年代生人，对手机期望的最大需求，早就不是什么结实耐用了。如此幼稚的思维方式及营销手段让人觉得华为还活着上个世纪。

从华为员工构成来看，大部分人来自农村，这些人聪明，能吃苦，为达目的决不罢休，非常珍惜华为的工作。做为一个群体，农村人更加忠诚、踏实、能吃苦，正是这群人，组成了华为的海外开拓先锋队，超强的吃苦能力以及生存能力，为华为电信设备海外拓展立下了赫赫战功。

然而，毋庸讳言，一个人的出身背景，直接影响其人生观、价值观。而其人生观，价值观，将直接影响他对产品的理解。60、70年代生人，假如再加上出生中国农村，往往实用主义者多，完美主义者少。华为可能可以造出世界功能最强大的手机、世界最便宜的手机、世界最不怕摔的手机，世界最不怕水的手机。但是，华为可能永远也造不出消费者最想要的手机，在华为人的基因里，多的是责任、集体、纪律，少的是个性、人性以及情趣。曾听华为朋友说起过一个笑话，“在非洲，几个华为人把房东在庭院放养的宠物乌龟给炖汤喝了，气得房东坚决要把他们赶走。”华为人之实用主义可见一斑。

理科生、高强度工作、高压政策、无美学素养，热衷办公室政治，试想一下，由具备上述特质的人群所设计、开发的手机，多少显得有些无趣。

总之，在强势的企业文化下，华为人对手机的理解与消费者（或人性）理解存在着不可逾越的障碍，即便有天才恰好理解了这些东西，也没有用，华为固有的种种条条框框、制度、流程，将会让他碰得头破血流。这也注定了华为永远也无法在手机领域达到更高的高度。

三）以狼性文化为首的华为文化已完成其历史使命，时至今日，狼性文化已经腐朽，无法再孕育出华为下一段辉煌。

依靠狼性文化，华为才有了现在的高度，曾经为华为拔城攻寨的那拨人，现已走向各级管理岗位，这也为他们的管理打下了强烈的狼性文化的烙印。然而，当狼性文化不再是针对竞争对手，不再是针对客户，而是针对自己的同事的时候，狼性文化负 面的效应也是惊人的。

例如，高压管理，人性压抑；过分强调集体，而忽略了个性发展；过分强调规章制度而忽略了创造性；当狼性文化一致对外时，可能会展现惊人的战斗力，但当狼性文化在企业内部蔓延时，则体现为派系倾轧、人人自危并好斗、部门墙厚重，玩弄公司政治、官僚化严重、办公室变角斗场等等。

种种现实表明，华为已不复当年创业公司之勇，不解决上述问题，而加大终端产业的投入，华为终端业务就似一剂毒药，业务做得越大，其对华为整个集团的毒性就会越大。最后，当华为终端一败涂地的时候，华为终端业务反过来会影响华为的其他业务，甚至拖垮华为。

与华为大举布局终端业务相应成趣的是，业界老大爱立信已终止终端业务，退而深耕电信专业服务。像一部跌宕起伏的武侠小说，武林盟主在将被击败的前夜，突然金盆洗手，闭关修炼，十年后，天下江湖由谁主宰谁人可知？电信设备业界的第一名与第二名在企业战略上的一退一进，显得尤为意味深长。也许，不经意间，未来十年世界电信设备商的竞争格局亦将由此翻开波诡云谲的一页。

我们不妨拭目以待！