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天猫总裁张勇

对于天猫来说，2012年那场双11大战奠定了一个事实：天猫的平台战略，已经与从自营起家的京东、苏宁易购、当当等拉开差距，而老竞争对手京东商城，则交给来势凶猛的苏宁易购、国美在线、易迅网等去围剿，天猫似乎可以喘口气过的舒服一点，顺带想一下2013要做些什么。

所以在不久前的一次商家内部沟通会上，天猫总裁张勇进行了详细的分享，内容涵盖C2B、营销、品牌、数据、规则方方面面，而最重要的核心是，天猫要从单纯销售平台，上升为消费者连接平台，帮商家打造品牌、强化和消费者的连接。

比如电商行业悄然流行的C2B预售模式，目前C2B在天猫只是一个频道，但按照规划，C2B未来会融通到天猫整个购物路径中。比如天猫希望建立供货分销体系，给商家提供分销商招募以及数据分析工具。

比如在移动互联网领域，张勇做出大胆预测：2年后天猫无线端的UV(独立访问量)将超过PC端，因此天猫探索的做一个无线化的天猫，而不是“天猫的无线化”，更大目标是利用手机和平板建立新的用户路径，这个路径不分屏幕线上和线下，而是融合在一起，张勇希望今年能够做更多的“样板工程”。

以上是思路，具体天猫该如何做？

首先在运营段，坚定区分标准品类和非标准品类的“玩法”。非标品上，如服装品类天猫会探索多元化，比如在搜索规则上，原有的SKU库存爆品规则会依然存在，但会开辟新一条路，卖家以单位排序，获得类似服装推荐位这样的东西，由卖家决定推荐的主力商品。

在标品端依然是鼓励做大，如果一天卖1万台笔记本，天猫希望是10个商家卖1000个，而不是1000个商家每个卖10个，也就是供应链制胜。张勇指出，这里未必是品牌主导，只要是线下大渠道商，有好的货源关系，天猫就帮助他们做大。

卖货方式方面，天猫希望为商家提供的是按产品生命周期来运营的市场，而不是纯粹卖白菜的市场。

“2013年整个电商的市场，我认为将进入到一个黄金蜜月期。我非常愿意和大家探索的是，不仅是网上卖多少货，更不是在网上卖多少库存，而真的是一个电商和商业的融合。”张勇说。

以下为沟通要点：

一、2013天猫要做什么

核心工作：帮助商家强化与消费者的连接

对于商家价值来讲，天猫定位将从一个单纯的sales platform销售平台，上升为一个consumer connection platform的消费者连接平台。这是我们从战略上对天猫更长时间段的定位。对所有立志于做一个品牌的商家，而非想卖尾货的商家来讲，这是一个好消息。所谓消费者连接平台，当中当然包含销售，销售是我们的立身之本。所有的商家到这里来首先是卖东西，但是我相信这中间，不仅仅是是卖东西，同时可以帮助商家打造品牌，帮助商家来强化和消费者的连接，这是我们未来的核心工作。

关于C2B：预售模式将融入天猫购物路径中

第一个毫无疑问的老调重弹，就是“卖东西”。讲到这个话题，无非是让大家开店卖东西，但是在这个话题里，想衍生一下，所谓的卖东西，也有不同的卖法。大家已经看到了我们的预售频道，这个是作为整个阿里巴巴集团对于电子商务产业的判断，我们认为电子商务不仅是B2C，C2C，最终是C2B，是消费者导向的供给。所以预售的业务是指希望明年单店进行产品销售，越来越多融入到这个模式。今天只是一个频道，但是未来会融通在整个天猫的购物路径中。换句话说，我们不想只是做聚合页面，放几样所谓的预售的东西。我们更希望的是：第一，给广大的商家提供所谓预售的工具，让每个店铺都能够预售；第二，我们这个工具只是一个产品的应用，最重要的是什么？是后面的商业规则。

这些商业规则里面，怎么样反映C2B的特点，让商家真正能够把新产品做到以销定产，同时加入部分个性化元素。所谓的DIY，就是把属性放细，让消费者对属性进行选择。这个是作为第一个价值点做的事情，简单地开店也需要变化，不是说我卖什么，你买什么，而是消费者需要什么，商家可以用我们的工具有目的得给消费者提供他所需要的产品。

关于供应链：帮助商家建立全链路供货分销体系

第二点，利用供货分销体系来帮助商家，特别是品牌商，或者大渠道商，建立一个有规划的、天猫内的紧授权、全链路的供货分销体系，给商家在供货分销体系提供两个价值。

第一个价值是分销商招募，因为天猫乃至淘宝有那么多的中小卖家，他们有非常好的电子商务网络运营能力，却未必有好商品。我想这个里面是具备这些所谓很草根，但非常知道互动怎么做的卖家，他们能够成为一个好的分销商。所以这样的体系的建立，我们希望提供更多的数据支持和筛选。

第二个最重要的一点，是希望基于我们的平台，为所有上游供货商或者品牌商，提供一个管理分销渠道的数据工具。在供货分销体系下，店铺的数据如果要做上游的下线，当然有义务把经营上游产品的结果分享给上游供货商或者品牌商，不然就不要进入这个体系。进入体系就要授权我作为第三方平台，就像注册会计师一样，来提供一个第三方认证的结果，给到上游供货商，这个结果不仅仅是是销量，更多是过程指标。最终走到CRM的数据，你分销商的店铺积累的数据也应该是上游品牌商的数据，我们一定会走到这一步。这样的话，真正形成了“1+N+N”的网络经销体系。

这个体系会从天猫延伸到淘宝，但是我想说的是，在天猫内部，我会建立一个有序的、有真正的货品规划和营销规划的紧授权链路的体系，而不是搞两千个店，每个店发一堆图片去挂着，这个天猫是不欢迎的。我希望是形成真正意义上供应链的关系。帮助我们的商家不仅让自己能卖，而且整个渠道在整个的规划里一起卖，这个是我们希望一起推动形成的第一张网。

第二张网是什么？是配套一个仓储物流体系，目前这两张网是隔离的，我们希望把它割裂开来看，因为完全以品牌商为中心，建立全国部署的仓储物流体系，未必说哪一个经销商的货都要发到自己家里去。是可以托管在上游或者第三方仓库里面集中发货。这是我们希望打造的第二个能力，提供给商家，建立这么一个网络的供货分销体系，形成百花齐放局面。

今天天猫要做的东西不是一个专卖店，也不是shoppingmall，我们在做的是一个虚拟商圈。在这个商圈里面，对天猫来讲，我们做的核心事情是多样化和包容性，把不同业态的商家核心能力发挥出来。可以有品牌的专卖店，也可以有无数品牌在里面开专柜的专营店或者品类店。我们不仅尊重消费品的品牌，同样尊重零售品牌，在这个上面，其实是多种管道并行的，在这个市场里，应该有丰富性。

关于消费者互动：培育商家和消费者互动的整合营销土壤

第三点，作为消费者连接平台的核心，在第三点上要反映的是连接，是connection，而connection的核心是互动。我个人的理解，中国的B2C，仍然处于一个1.0时代，B2C是在线零售，是零售在在线端的翻版，我认为这个是对1.0时代的最好诠释。什么叫零售的在线化，就是零售实体货架变成了网络虚拟货架，但本质上还是货架，货架上放什么，你来买什么。只是把一个载体从实体的场景变成虚拟的场景，我认为这是非常基础的东西。

但是，互联网的精髓不在这上面，互联网的精髓在于所有的数据，所有人的行为可以被追踪，被分析，被挖掘。网络的精髓不仅在于无时间、无地点的局限，还有在于个性化，所有人的行为可以被管理和被运营的，可以被挖掘出来，达到商业价值。这里面的核心是什么？是互动。怎么样形成和消费者互动的场景？C2B是一种形式的互动。另外一种互动是什么？是今天在电子商务的场景下，我们第一次可以做到有一件事情的“合二为一”，就是我们传统所说的marketing和sales合二为一。

我相信今天的商家当中都是做电商的同事和合作伙伴，很少有所谓的品牌厂商，品牌的总监，或者marketing的总监。那个时候跟他们聊一句话，做marketing要什么？今天所有的marketing都有线上投放，线上投放你要什么？要曝光，我能给你，但我能给你比曝光更多的东西，我希望能够把曝光和行动连起来。

而今天在天猫具备这样的土壤，因为在12月份的UV突破了四千万，是一个完全consumer connection的UV。第二个，我们的商业环境，我会在天猫先做，为什么？因为天猫是一个品牌导向的市场，而在这里面，品牌传播和最终品牌的商品销售是可以连接起来。很多品类都是以情感来营销的，是驱动人的情感需求。我们怎么样把这两件事情联系起来，形成一个整合的营销方案。

对我们来讲，我们希望做的事情不仅是促销。当所有的电脑、服装甚至皮衣都是按卖白菜的方式去卖的时候，行业是没有前途的。天猫希望能够和商家一起探索不一样的道路，而且我绝对相信这条道路是有前途，是所有的商家所欢迎的，没有商家喜欢被我们当着炮灰打，我也不愿意把大家当炮灰打，因为炮灰打完了，就剩下我当炮灰了。所以，在这里面，我们希望追求更长的发展和品牌共同的成长。

关于无线和O2O：探索无线化天猫，打通线上线下

第四个，我们希望探索的东西是什么？就是怎么样真正地把线上和线下打通？在这里面，我认为的核心是融合，而融合关键结点是无线，因为无线可以把有形和无形结合在一起。

今天我们在探索做一个无线化的天猫，而不是天猫的无线化。天猫的无线化只是把天猫上PC购物体验搬到手机上，或者搬到平板上，我认为这有需要，但这不够SEXY(性感)。更大目标是真正能够利用手机和平板，新的用户的习惯和商家一起来建立完全新的用户路径，这个用户路径应该是不分屏幕上和线下的，应该是融汇在一起。我非常愿意和有想法的大商家一起探讨做一些样板工程，这是电子商务的未来。当我看了今年无线端UV的变化之后，我有一个大胆预测：两年之后，天猫在无限端的UV会超过PC端。

但是未来到底什么是线上？什么是线下？就像我说的场景，消费者带了一个智能手机，走到商店里，他获得信息和采取的行动是互相切换的，你说他在线上还是线下。包括很多的商家考虑的虚拟橱窗概念，因为一个实体门店的面积是有限的，能不能在实体门店只放这些SKU，相关的SKU用虚拟的指令，这个算是线上还是线下？虚拟的大屏是放在线下的，但是信息是线上的，这算线上还是线下？

我认为讲不清楚，我认为这个是电商，而不是简单地讨论这个问题。所以从战略上讲，希望能够帮助大家打通这个环节，能够提供一些共享服务，很多还是根据自己的渠道关系定义，范围小比范围大容易做得多，但肯定是要共享服务的，包括支付宝也提供很多的共享服务。

关于商家后台IT能力：聚石塔服务

第五点，就是聚石塔，今年的双十一，我相信在座的商家里面，有些是用了我们的聚石塔的服务。我跟我们的团队这么讲，聚石塔成败在此一举。就是聚石塔在双十一这一天是零出错，冠军产生在聚石塔上的日定单能力是60万单，是零漏单。我说你不要打广告，不要做促销，就等着用户来。所有的商家都明白这是硬实力。我们希望能提供这么一个IT的后台服务，更多地共享计算能力、存储能力、服务需要的弹性升级能力，把这样的能力更多的分享给商家。

二、2013天猫怎么做

关于搜索规则：标类非标类“玩法”不同

从具体执行层面讲，讲几个细的问题。首先从前端的运营讲，今天天猫的搜索结果和淘宝越来越不一样了。不是说计划搞掉50000件，你就永远排第一位，在天猫的搜索结果里，你排不了第一位。什么样的商品能够排到第一位？我们希望真正反映企业综合能力的商品可以排到第一位。

你企业有100个SKU，我想大家都有共识，互联网今天的爆品经济到一个极端的情况下，今天100个都是摆样子的，两款是老大，占据主流量通路，20000件搞到80000件，很好。再往后就160000件，剩下的98款不重要，我觉得这是一种玩法。对天猫来讲我能够接受有这种玩法，但我不接受只有这种玩法。

在整个非标品上，2013年会更多地来探索多元化的包容性。以服装为例，就是两个模式：第一个模式是SKU深库存爆品经济的模式，这个模式仍然在，但我们会开辟另外一条路，是真的能够反映企业的综合能力。在这个路径上，我们是以这个企业单位进行排序，每个企业获得类似服装推荐位一样东西，要什么商品排前，你当然比我知道的多，不应该由我算出来什么是主打品。过去是这个主打款，但你的主打款没有了，下一波的主打款是另外一个东西，我为了要把你过去最好卖的东西放在第一个？这就是文本搜索和电子商务商品搜索的最本质的区别，我希望在天猫可以反映出来。

一个商家最主力的产品应该由他来定，而不是由我来定。在这个里面，我们希望以店铺为纬度来改造，用更多的店铺海报的方式展示店铺的商品。因为其实所有的品牌，商品开发团队能力是非常强的，所有的品牌有很多对品牌诠释的理解，怎么样把这些理解变成一种实力，在网上展现出来，而不是像超市一样放货架在上面放一件衣服。为什么超市不是服装销售的业态，是有道理的。

我们希望能够改变在天猫上卖服装像在超市里卖的过去形态，要改成真正卖服装的卖法，而不是在超市里卖服装。我可以说，今天还是在超市里买服装，其实大家的店铺首页更像一个服装店卖服装，但很不幸，很多的消费者不是从店铺首页进去的，是从一个搜索进去的，是从关键词导航进去的。进去以后，他看到的就是一堆货架，看到的前40个，当中的前10个就是卖几万件的爆品，不是所有的消费者都要这个东西的。在这里，大家不要紧张，不是说逍遥子反对爆品。

第二个是我们的希望以店铺为核心；第三个以品牌为核心。刚才我讲了，在一个供货分销体系下，不是以店铺为单位诠释一个品牌，可能这个商品根据不同的产品线，落在不同的专卖店，但是共享一个品牌。这个时候我们怎么样建立一个以品牌为导航路径的一种消费者的选择，让他尽快发现商品。这个在非标品的上面我们会做一个大力的打造，给大家提供多维度的消费者购物路径，改变用超市卖服装的单一做法。这个是第一点，运营上的改变。

第二点，在标品端，是鼓励做大。在数码家电、奶粉尿不湿这样的品类，我认为，如果我一天卖一万罐奶粉，一天卖一万台笔记本电脑，我希望10个商家每个卖1000个，而不是1000个商家每个人卖10个。在天猫里，最终对标准的产品是供应链致胜，希望能够把商家的供应链能力充分地反映出来。

而在这里面，根据不同的品类特点，未必是品牌主导，可能是一个渠道商，本身在线下是大的渠道商，有非常好的商品组织能力，有非常好的货源关系，本身是品牌上直供，我们就帮助他做大。最近几天，就会进行整个标品路径导购的新版本的发布，在这里面，我们进行了大幅度的改革。同样一个手机，三星的9300手机，1000个人同样卖这个手机，有意义吗？

我觉得没有意义。手机就是手机，天猫里面不卖翻新机，就是正牌的手机，可能几个SKU是电器的电子版，移动的9308，这个我能理解，有合约机我也能理解，但绝对不是说有无穷多个，一个消费者到这个市场里，看到有10000个人卖一个9308，他会奔过去，特别是当看到价格幅度在一千、两千更会奔过去，这个时候买价格最高的他怕亏了，买价格最低的，怕买到假货。所以最后看了半天，把这个关掉，上其他网站去了。

所以简单一点，标准产品有标准产品的卖法，非标准产品是百花齐放，标准产品是大商家致胜，供应链致胜。我们的核心工作在运营端是坚定地区分标品和非标品的玩法。

关于商家成长：完善天猫商家成长和培训体系

2013年，整个的商家运营的成长体系，我们会提供更多的数据、工具，更多的数据分享，包括更多的官方信息。在整个培训过程中，会花更多力气，同时发挥智囊团的作用。最好的老师不是小二，我们的小二都是学生，都是从在座的各位身上学的。如何形成这样的体系，能够帮助商家的成长，同时帮助类目的成长。比如，类目的设计到今天还是不专业，在后台的设计和前台的营销设计上有点不伦不类，这点上，我非常愿意学习沃尔玛，因为沃尔马是一个由众多商家组成小组进行管理，而不是只有几个小二定类目。

另外一个，围绕刚才说的每位商家的发展机会，谈淘品牌也好，谈天猫原创也好，它的内涵跟2008年谈这个事情是完全不一样。举个例子，百丽做的服装品牌，是算传统品牌还是算淘品牌？我认为应该是淘品牌。今天到这个时代，已经是我们的所谓传统的商家和传统的客户，他们已经不再传统，他们已经非常知道怎么样利用互联网进入到一个新的领域，或者打造一个不同定位的新品牌。比如GXG做一个新定位的品牌，只在线上卖，这算淘品牌还是传统品牌？我觉得今天GXG的玩法已经不是传统品牌了，如果是传统品牌走不到今天。

所以我觉得，今天淘品牌的定义重新写，其实真的是一种利用供应链优势，利用产品开发的优势，利用互联网的洞察力，重新带来一种崭新的创意品牌，或者新的品类的通路，这个出现，可以更大幅度产生淘品牌。当然这也会给很多现有的淘品牌带来挑战。这压力很大，因为我的优势别人在学，甚至我的人也被别人挖去了，他的优势可能是直接从巴西进皮革的，我的供应链伸不到那里，我还没有到那个规模，怎么办？所以在2008年的时候，当时，我们是108个淘品牌。

在那个淘品牌年会上我讲，三五年以后，这里面有18家还在，我认为已经很好，这符合竞技规律，大浪淘沙的规律。到今天，像御泥坊，像韩都，像茵曼，这些品牌已经经历了上一轮的洗礼，其实已经不是淘品牌了，就是一个品牌，而不应该是淘品牌，是一个崭新的互联网品牌。在这个时候，更多的是要从品牌的成长、品牌内涵、品牌对用户的情感上做连接，做得好的互联网都是这么做起来的。对天猫来讲，我是希望提供这样的土壤，帮助这样的商家去成长，这个是从前端的运营来角度讲。

关于卖货方式：尝试产品生命周期销售平台

在前端的非标品运营里面，我们既要有深库存适应浅库存的；还有一个，我们希望更符合行业的规律，给大家提供一个平台。在什么时候，什么样的环境卖新货，什么时候卖折扣款式，什么时候清仓，我相信我不这样做，大家也会自己干。但是作为平台，我们的服务不够好，定位不够准确。动作快的商家，我看这两天大家折扣都非常大，到2013年1月20日以后，大家都甭想了，因为今年春节在2月份，春节回来，元宵节一过，冬装根本卖不动，只能清仓卖，这两天还可以用折扣卖，用深度折扣卖法来卖，我非常理解。但是我也希望在新货的时候，和大家一起来合作，把新货卖好。

我们在今年“8.29”尝试了一下新品销售，用全新方式卖自家货，效果不错，给了我们很大信心。对天猫来讲，我衷心希望我们为商家提供一个按产品生命周期来运营的市场，而不是纯粹卖白菜的市场，只是一个超市货架的方式的市场，而是一个多元化的商圈，这是我们希望提供这样的一个机会和交流。

关于信息展示：商家电商能力整体呈现给消费者

另外一个是在后端，我们希望更多的能够把电子商务端到端的信息，作为电子商务实力的反映，反映到前台。这个话很抽象，我翻译一下，所谓端到端的信息是一个消费者进来浏览、挑选商品、询问、下单、支付，原来的情况是到支付环节，把到支付这个环节称为电子数据，天猫有，商家也有，但实际上有一段数据你有，我没有的，就是商务端的数据。这个销售订单生成以后，如何转化为一个物流平台，如何实现商品什么时间到消费者手里，在中间有一个很大的断层。

我们认为，对我来讲，不是要来寻求和掌握这些数据，更重要的是我们希望把端到端的数据，作为一个商家综合的电子商务实力，能够体现给消费者，让消费者在筛选商品的时候，能充分考虑到这个实力，而不只是看销量和价格。所以我们现在在尝试运用物流数据平台，进行大规模的虚仓接入，就是说天猫不会自己做一个仓库。品牌特卖明年和仓库结网，不是说要进品牌特卖，就必须进那个仓，I’m sorry，不能再那么干了。但有一个前提，我们必须要制订品牌特卖的发货时效规则，做不到的时效规则，我又要说，I’m sorry，我来做帮你弄。

大家做得很好的发货，双十一充分证明了商家的力量是无穷的，我真的很钦佩大家的发货能力，同时也很钦佩快递，这个是中国特色的快递。一个快递员可以把老婆、小孩、邻居都叫来，做快递员，这个只有在中国有，这个是实实在在的事情，不然我们今年不可能这么快搞定。尽管有很多混乱，但是今年我们快递一天的中转量是去年整个双十一七天的量，所有的快递公司的中转的量是去年的三倍以上，这是一个很了不起的事情。另外，商家的发货速度也了不起。商家有这个能力，我不是说要放到我的一个仓库，这个也不是我的仓库，是别人做的，但是必须要承诺服务指标。而真正把品牌特卖打造成消费者理解意义上的深度折扣品牌专区，这个里面，是按照一个规则的方法做的。

所以，这个是从后端，我们希望把商家的信息、仓库的信息，更多地进行接入，因为我们已经完成了中国前10家的快递公司的，包括核心的落地配公司的运输系统的接入。在这个当中，我们希望对于软百货，希望看到百花齐放的仓库布局。

但是对数码大家电小家电的情况有一些不一样。因为对所有的商家来讲，要完成一个全国性的布局，挑战很大，或者说规模还不景气，这个时候我们仍然会提供所谓物流包仓的分仓服务，在这里还有一句话，不强制，靠服务水平说话，我相信商家的物流评分提高，商家就愿意用；性价比合适，商家就愿意用。服务又差，评分低，那价格再低，倒贴钱还是没有人用，我觉得市场竞争是这么一个东西。在整个物流的领域我们会这样的推进。

在这个中间最核心的一条是，我们会进行全面的改造，把整个物流的效益，把商家的物流的效益，不仅作为一个DSR。我以前讲过，一个Detail页面里面，没有一个承诺的到货时间，或者一个期望到货时间的表达，这张契约是不完整的。有些人是愿意选择直达，我应该让他一筛就出来直达的产品，商家承诺了做不到该要罚钱，你说这个不是我送的，那也是你选择的快递公司网。如果说不作这个，宁愿慢一点，成本低一点，很好，那不要这个选项里没有你，能够把这个物流能力作为一个综合能力表达出来，而不仅仅变成是一个事后的期望值，我们在前后端会做大扩幅的事情。

作为一个平台，不能仅仅看双十一，双十一很重要，但双十一不是唯一的，从我个人来讲，我更愿意为大家提供更好的服务，在整个品牌的建设、品牌规划、互联网用户的获得和用户数据挖掘上，包括物流能力的表达上，去为大家服务。

我再说一下电子商务的三个能力：第一是供应链的能力；第二个是网络运营营销服务；第三个是物流能力。这三个能力加在一起构成了电子商务的综合能力，这三个能力任何一个腿缺掉都是不完整的，但是由于商家成长的土壤不一样，出生不一样，在这里各有长短，但在未来的市场，需要这三个能力都很均衡，这样才能够保证整个综合竞争力。对天猫作为一个平台来讲，我们像一面镜子，需要更好地帮助消费者看到同时具备这三个能力的商家，帮助这些商家做大做强，这是我们追求的东西。

关于商家竞争：入驻商家质量不断提高

再讲一下，新的一年我们在商家的拓展上会做的事情。其实今年我很满意，为什么？因为尽管2011年吃了一个“十月围城”的苦头，害得很多的商家跟我们一起吃苦头，受到骚扰，很对不起大家。但是今年，因为这个调整，今年整个2012年新入驻的商家质量得到了改善，商家的新陈代谢每个月会有不少商家退出，我很高兴，我特别让他们的在今年招商平台上写上一句就像“股市有风险，入市需谨慎”这样的话，天猫不是说大学生毕业向老爸老妈拿30万块钱可以去试的市场。天猫是专业B2C的市场，但是一开始，原来我们的基因讲得不够彻底，造成了很多的人，觉得这里流量增长快就可以来。但是其实到这里玩会淹死，我们提醒所有商家，不要一颗红心冲进来，最后钱被吃光了，这不是我想发生的。这是一个公开公平竞争的市场，而在这个平台上，我们希望让所有来的商家都长大，都做大做强。

从店铺角度，从品牌角度讲，今年天猫已经有了一批单店过亿的店铺，有了一批单品牌或集团过五个亿的店铺。我希望2013年规模更大，出现集团过10亿的在天猫的生意。我愿意帮助大家来做强做大，同时来衍生到其他的品类，产生新一代的原创的互联网品牌。

2013年整个电商的市场，我认为将进入到一个黄金蜜月期。我非常愿意和大家探索的是，不仅是网上卖多少货，更不是在网上卖多少库存，而真的是一个电商和商业的融合。2013年一定会有一些先知先觉者，会去尝试和利用这个方式，真正的占据到新信息时代的商业零售至高点。在这个上面，对天猫来讲，我们愿意帮助和服务大家，更多向大家学习一起做这个事情。