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每当11月11日临近，中国电商的参与者们就开始忐忑不安，在这一天，“爆仓”似乎是不可避免的噩梦。说起“爆仓”，1号店的创始人于刚感慨说：“发展太快了，创业的时候不敢想。当时5000平米的仓库觉得好大，三年都够用了，结果我们半年就爆仓了，到现在为止，我们爆仓6次。”

说这话时，他端坐在位于上海张江高科园区一栋不起眼小白楼的办公室里，语调平缓。这间不超过30平米的办公室，摆放着两张办公桌。从开始创业的时候，于刚就跟另一创始人刘峻岭挤在一间10平米的房间里办公，到今天，他们依然共用一间办公室。只是，两人的身份，正在从创业者再一次变成职业经理人。

他们的新老板，是沃尔玛。

10月26日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦克道(Mike Duke)在上海当着于刚的面儿明确表示，1号店就是沃尔玛在中国的电商平台。从此1号店可以名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。在获得商务部认可后，沃尔玛最终获得1号店51%的股权，成为第一大股东。

接盘者沃尔玛，不仅是全球最大的线下零售集团，也是全美国第二大在线零售商(仅次于亚马逊)，但即使是亚马逊，在中国的发展也面临诸多水土不服，不能与其在本土的辉煌相提并论。这一次，沃尔玛将面临三线作战。一方面要继续调整其线下零售在华经营管理模式，从近年来不断爆发的产品质量事件中彻底走出来；同时，尽快完成一拖再拖的好又多整合工作；还有，同步在线上推进与1号店的对接整合工作。

1号店是中国电商行业的一匹“黑马”。其销售额从创立前两年的417万元和4600万元，到2010年爆发性增长至8.05亿元，去年更是创下了27.2亿元的新高。业界因此把1号店看作近年来增长最快的电子商务公司。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中，其年交易额居第7位，年增长率为235.8%，在前7名中，增长率第一。

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这样一家独具特色、创业不过五年、上升势头迅猛的本土电商，却在电商的下一个春天到来之前拱手让人。原因何在？相比较经营举步维艰的红孩子委身于苏宁，小肥羊上市成功后又退市转嫁百胜，这一故事更加耐人寻味。

缘何“卖身”

1号店是电商行业的“另类”。中国电商企业的起步，大多是“亚马逊路径”的翻版。所谓“亚马逊路径”，即先从垂直电商起步(亚马逊是图书)，再逐渐扩充品类，最终发展成为全品类电商平台。当当网、京东商城，包括苏宁易购都是如此。区别只是发展速度不同。

但1号店诞生第一天起，就定位于全国首家“网上超市”，颠覆了“亚马逊路线”—不经历垂直电商阶段，而是一步到位做综合购物平台，避免了转型之痛—不过，这也是“超市”一词应有之意。

1号店办公室的墙上，悬挂着五幅彩色的图表，它依次显示了公司2008－2012年产品品类结构的变化，到2011年，1号店已经具备13大品类，不过这13大品类的多数在1号店创业之初就已确立(2012年底调整为8大品类)。这一发展路线的难度可想而知，资金困境、采购难题、售后服务这些中国电商的普遍难题在1号店这里放大数倍。

2010年，平安集团即以8000万元的代价，获得了1号店80%的股权，对于这一交易的前因后果，1号店一直守口如瓶。但外界猜测这与1号店的资金困境有关，否则，何以创业三年就交出80%的股权？

对资金的饥渴在中国电商圈无处不在，毕竟，这是一个罕见的全员亏损的行业。即使现在，1号店已经拥有2400万注册用户，在40个城市设立了200多个物流站点，70%的商品可通过自有配送体系完成。沃尔玛成为新东家后，1号店多久能实现盈利？于刚不愿做预估，只说了句“肯定会加快盈利的进程”。

事实上，盈利问题未必会在沃尔玛到来之后得到解决。开拓中国市场的过程中，沃尔玛是有名的慢性子。线下，沃尔玛在中国曾经历过长达十余年的亏损，也未因此放弃对中国市场的投入，其耐心也可见一斑。

问起“来了新东家”的感受，于刚告诉《中国企业家》：“创业时，就是梦想让这个企业改变人们的生活方式、创造价值，要达成这个目标需要很多支持，其中也包括资金，现在能向梦想更近一步，不会考虑太多个人得失。”或许，正是因为有跨国公司职业经理人经历，于刚与刘峻岭更容易放低自身对企业的控制欲，也更容易与跨国公司进行合作与对接。

这或许也是于刚与刘强东最大的不同。比起那个动辄设立“打苏宁指挥部”的刘强东，于刚和他的创业伙伴刘峻岭显然少了许多“杀气”。在接洽1号店之前，沃尔玛也曾询价刘强东的京东商城，但终因后者不愿放弃控制权而作罢。事实上，沃尔玛是许多中国企业又敬又怕的对手，中国老板一面学习之，却又与它保持一段距离。

在市场竞争方面，沃尔玛也毫不手软。2009年，沃尔玛拿图书产品开刀，在美国发动针对亚马逊的价格大战，拳头产品有畅销书作家斯蒂芬·金的畅销小说《穹顶之下》(Under the Dome)。这引起美国舆论的广泛讨论。2012年刘强东挑战苏宁的8·15电商大战，不过是抄袭沃尔玛当年的战术而已。一山难容二虎，有“网上黄光裕”之称的刘强东，怎么可能接受另一个强势阵营的领导？

但是，随着第一代垂直电商纷纷向全品类电商平台转变，1号店竞争边界内的对手陡然增多，杀气腾腾的京东商城、后台财大气粗的苏宁易购、做图书起家的当当网，都可能成为竞争者。没有强援在后台，1号店独木难支。

分析者指出，1号店被沃尔玛收入囊中之后，其整体结构与苏宁易购类似。即一个实体店体量庞大的零售“航母”为轴心、拖拽一艘轻盈灵活的战斗舰。在当下“剩者为王”的电商圈，有了这样航母般的后台，至少可以立于不败之地—即使骁勇如刘强东也徒呼奈何。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏也对《中国企业家》表示，即便没有加入“沃尔玛大家庭”，1号店也能实现较好、较快发展，但其在全国市场的影响力已难有质的提升，无法与苏宁、国美、京东、亚马逊、当当等电商企业抗衡。

互补短板

1号店对接沃尔玛最大的难点，在于对方有一套复杂严谨的供应链体系，这套系统历经多年在世界不同国家的打磨，已经成为一个庞大的迷宫。不是对沃尔玛供应链有过深入研究且有多年实战经验的人，难以捕捉其脉搏。

有趣的是，于刚和刘峻岭不仅曾经都在DELL任职，而且于刚本人还曾供职于亚马逊总部全球供应链部门，并主持了对亚马逊物流系统的大规模改造，以帮助这家公司拓展产品线。对于沃尔玛的战术打法和沃尔玛的供应链管理之道，于刚都有非常充分的了解。

以先进的信息管理系统为核心支撑的供应链管理，是1号店的核心竞争力。实际上，这也是1号店吸引沃尔玛的核心价值。

走进1号店的监测室，每一天，每个大品类的销售数据、每一个大区的物流配送饱和程度，都会在电子显示屏上实时更新(精确到分钟)，并以同期对比的形式显示出来。初来乍到的人，会对着满屋子的图表与数据发晕。

于刚很清楚自己设计的供应链的每一个连接点与薄弱环节。“我每周都至少下一单，而且会用不同终端。我下单是有目的的，要找出至少4个问题。”于刚拿起手机，向《中国企业家》展示他前一天下的订单。屏幕上，清楚地显示出订单从下达到配送的全过程。

“现在问题越来越难找了。”但于刚的语气里没有半点不快，因为这正是他想要的。

1号店的顾客们，或许也有类似体会。1号店提供的数据显示，截至目前，这家公司的顾客满意度达到了92%，2011年初，这个数字还停留在84.4%。

通过将员工薪酬奖金与顾客体验直接挂钩的方式，于刚让1号店的每位员工知道了，他们的工作会直接影响顾客体验，而他们必须为此负责。

与国内众多电商在发展早期大量投入广告和营销费用赚取关注度不同，1号店主要靠“口碑”营销起家。由于主打商品品类较为特殊，1号店早期避开了直接竞争，凭借快消品需求大、重复购买率高的优势，实现了用户规模的迅速扩大。到2011年初，其注册用户达到1200万，这其中，有60%的订单来自老用户。

不断膨胀的顾客数量，意味着对商品品类需求的增加。虽然到2011年，1号店的商品种类已经从上线时候的3000多种，增加到了12万种，但距离满足客户需求，依然有很大距离。

另一方面，商品品类还与盈利有关。电子商务观察员鲁振旺曾表示，食品饮料类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利低，依靠单一品类很难盈利。所以，增加高毛利的品类成为1号店的当务之急。

但是增加品类，尤其是高毛利品类并非易事，既要资金，还需要相应的采购和物流支持。于刚曾表示电商在横向与纵向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同产品种类的时候，从前台营销到后台供应链管理都面临重起炉灶的挑战。要在电子商务的寒冬期实现扩张，1号店需要从外界获得支撑。

当1号店因为丰富品类而需要沃尔玛的时候，沃尔玛也需要1号店来完成中国电商战略的布局，从这一点上说，1号店与沃尔玛可算一对互补的“夫妻”。

中国大型商超的一个显著特点，就是生鲜食品、快消品的消费量远大于美国的超市，高达50%以上，与之相比，美国沃尔玛在管理日杂百货等商品方面更有心得。

如果沃尔玛和1号店各自单独经营，也许他们都无法靠自己的力量完成自我超越，但是双方的合作则有可能实现“1+1>2”的效果。沃尔玛在百货日杂方面的供应链管理经验，可以帮助1号店扩充品类。而1号店在“最后一公里”物流方面积累的经验，也弥补了沃尔玛自营电子商务的短板。

整合加速

未来如何尚不可知，眼下的工作还得继续。1号店与沃尔玛的“深度整合”，才刚刚开始。

丰富商品品类，是1号店2012年的重头戏。这一年里，家居、3C数码、保健品、服装的商品数量都有明显增长。目前，1号店的商品达数十万种，快消品仅占10%左右，销售份额超过40%。从地域来看，过去北京只有2万多商品，现在已超过10万。

值得一提的是，沃尔玛家居类产品拥有的“明庭”、“爱逸特选SE”、“美好家园”三大自有品牌中，前两者已经在1号店上架，并标注有“沃尔玛自有商品，1号店独家网络销售”字样。据了解，沃尔玛自有品牌的商品，将保持线上、线下同价。这被视为沃尔玛与1号店资源整合的第一步。

通过商务部批准前，1号店和沃尔玛的合作更多停留在经验分享层面。交流和参观后，1号店已经汲取到了“养分”，并有所实践。

《中国好商品》就是1号店结合沃尔玛经验和热门电视选秀节目《中国好声音》的创意营销尝试。“海选”尚未纳入采购范围的商品，获胜者被摆上1号店的货架。活动面向所有厂商，由供货商推荐商品视频到1号店，再由1号店顾客和网友投票筛选。1号店副总裁郭冬东认为，这种方式在增加顾客与1号店互动的同时，还能帮1号店了解顾客需求。对商家的产品，也是一次低成本的推广。

物流方面，参观过沃尔玛在美国的仓库后，于刚准备引入对方自动分拣的一些做法，比如沃尔玛为电子商务里的特殊商品设置了特殊通道。这些商品不需要上货架，被集中在一个区域，用特殊方式处理。顾客买整箱的商品，不必到货架上捡货；畅销商品，被放在快速流动托盘上，速度快了很多。

采购层面上，1号店已经开始借助沃尔玛在英国收购的阿斯达(Asda)拓展进口食品。在洲际运输方面，沃尔玛的物流网络也可以为1号店所用。

与此同时，沃尔玛也在学习1号店的长处，比如手机购物。

“无限1号店”是1号店推出的手机应用，第一版去年夏天推出，通过扫描在地铁、公交站投放的二维码平面广告，手机用户可以马上购买各个二维码对应的商品。第二版则是今年10月推出的虚拟线下店，用户在手机中安装这项应用后，可以从手机中看到一个虚拟的3D超市。点击虚拟墙壁上的商品，就能进入掌上1号店下单购买，是一个从虚拟门店向掌上1号店导入用户的过程。

这种颇具噱头的营销方式，让1号店尝到了甜头。第一版应用推广后，1号店移动业务的销量增长了3倍。手机购物现在已经拥有600万顾客。目前，掌上1号店占到1号店订单的5%左右，未来可能达到二至三成。

于刚很乐于向周围的人推广1号店推出的新应用。不久前，他在外参会，提到虚拟线下店，发现周围很多人在尝试，他立即把会场的坐标传给相关负责人，5分钟后，会场里就出现了一个虚拟线下店。

不过，未来的一切正在慢慢脱离他的掌控。在沃尔玛的主导下，人事变动已经开始。进入11月，1号店原财务副总郭冬东出任食品饮料副总裁，原人力资源副总梁勇出任商业道德副总裁。他们此前的职务，分别由原沃尔玛电子商务团队成员宋侑文和戴青接任。业界猜测，按照沃尔玛以最终全资持有为目的的惯常做派，包括发生在好又多身上的整合故事，创始人的最终离开也并非不可能。无论未来1号店兴盛或是衰败，对于刚和他的创业搭档而言，属于他们的1号店时代，正在结束。